人才管理一直是企業(yè)管理中的一個難題，在此方面，醫(yī)藥企業(yè)也面臨著諸多挑戰(zhàn)。所幸，盡管科研實驗室與企業(yè)在研發(fā)上存在著很大差異，但在全球范圍內，一些頂尖實驗室關于如何管理人才的制度，對醫(yī)藥企業(yè)依然有許多可借鑒之處。

全球所有企業(yè)和學術機構每年的研發(fā)經費達到1.2萬億美元，其中40%的份額用于支付研發(fā)人員的薪酬。一項針對學術機構和各行各業(yè)的世界一流研究人員進行的調查發(fā)現，最好的實驗室都具有一種共同的行為模式，即設計6大關鍵要素——人才、戰(zhàn)略與職責、協作、解決問題、投資組合與項目管理，以及符合企業(yè)和市場的需求。

 在此基礎上，另外一項針對學術機構和基于研發(fā)的行業(yè)（包括汽車、基礎材料、高科技和醫(yī)藥）的260個實驗室的4500名科研人員的研究總結出了最好的實驗室的特點：人才管理比什么都重要，它是實驗室能始終保持最佳研發(fā)水平的根本原因。同時，研究也顯示，人才管理也是具有最大改進機會的一個做法，它可以成為提高研發(fā)效率的一個非常強有力的杠桿。那么，最優(yōu)秀的實驗室是如何管理人才的呢？

招聘潛在人才

人才管理要從招聘開始。一名學術性實驗室的負責人認為，“一流的實驗室最看重的內在素質，應該是研發(fā)人才對科學的好奇心。”所以，一流的實驗室會通過評估研發(fā)人員的基本智能水平、解決問題的綜合能力以及對科研工作的熱情來評價他們的潛力；他們還會測試應聘者是否能融入該實驗室的文化，因為這對支持團隊合作和協同工作十分重要，而團隊協作反過來又會提高工作效率。某實驗室在招聘時，就有可能讓應聘者花一下午時間來設計一個具體問題的答案，或在實驗室與團隊一起工作——這種方法還可以幫助實驗室評估應聘者的社會相容性，在做出招聘決定之前，最優(yōu)秀的實驗室還會就每個候選人的情況征求團隊成員的意見。

 一般的實驗室通常比較看重應聘者特定技術的熟練程度，比如說使用一臺設備或進行某些試驗的能力。有時，應聘者確實需要具有特定的技術能力，但是，最優(yōu)秀的實驗室即使會雇用這些人，也希望他們能夠隨著研究的進展，適應產業(yè)環(huán)境中新的職責，這個職責尤其應該包括項目管理和商業(yè)經驗，而許多實驗室都忽視了這些能力。

大力培養(yǎng)

研究人員被錄用后，人才管理并沒有到此為止。一位研發(fā)高管表示，其公司許多的研究領導人缺乏在組織的高層職位獲得成功所需的能力，“我們正在努力使人們具備更全面的業(yè)務經驗，以完善其未來的領導潛能。”所以一流的實驗室會積極支持研究人員整個職業(yè)生涯的發(fā)展，例如高管團隊的成員會花大量時間為新來的研究人員單獨授課，并不斷為他們提供指導；同時也會通過年終總結，對他們的研究活動進行評價；一些效率高的實驗室還會要求所有人員制定個人發(fā)展年度計劃。

認可成功

多數研究人員都渴望得到認可，而實驗室可以通過許多方式來提供這種機會，如在會上公開表揚、頒發(fā)獎品，或者提供出席會議或參加學術報告會的機會；而更多的認可則來自為業(yè)績優(yōu)異者提供有效的機會，如撥付更多的研究經費，領導更大的研究項目以及擔任兼職教授等。研究表明，與金錢相比，這些激勵措施往往能更有效地激發(fā)研究人員的積極性，顯著降低員工流失率，而且其成本幾乎總是遠遠低于金錢獎勵。

不過，盡管公眾認可十分重要，但它并不是萬能的，研究人員同樣希望因其優(yōu)異業(yè)績而獲得經濟回報。在最優(yōu)秀的實驗室，這種經濟激勵以公開透明的方式與成就或成果，包括出色的研究成果、在一流期刊上發(fā)表論文、研究工作達到一個里程碑或成功地申報專利等掛鉤。上述調查中發(fā)現，某實驗室會向那些由同事們選出來的、在助人為樂上表現突出的研究人員頒發(fā)小額現金獎勵；另一個實驗室為了盡早結束一些項目，以避免在一些用處不大或價值不高的研究工作上浪費金錢，向研究人員提供了股票期權。不過，許多學術性實驗室必須更多地依靠非經濟激勵措施。

并不是每個人都能在實驗室獲得成功，員工也應該為失敗承擔后果，但實際情況往往并非如此：在一個研究部門，表現最差的員工被調到另一個實驗室，而不是被勸離職。事實上，最優(yōu)秀的實驗室不會容忍長期表現不佳的員工，如果屢屢失敗的研究人員總是沒有起色，實驗室就會要求他們離開，一是可以保證團隊的整體效率，二也可以借機引入新的人才和創(chuàng)意。

構建多樣性

高績效的另一個推動因素是一個多樣化的研究團隊。為了有利于解決各種難題，團隊成員應具有不同的背景、專業(yè)，以及形式多樣的專門知識與技能。為了構建這樣一個團隊，最重要的方面是要有合理的人員流動，實驗室不僅要淘汰不稱職的人員，而且要鼓勵研究人員到相鄰研究領域、其他地區(qū)和不同的職位輪崗，或者，對一個產業(yè)性實驗室而言，鼓勵其研究人員到本公司的業(yè)務部門去輪崗。為了幫助研究人員更好地了解企業(yè)的需求，并對研發(fā)實驗室以外的事業(yè)機會產生更大興趣，一個商業(yè)性實驗室應該定期組織那些已經輪崗到業(yè)務崗位的前團隊成員回來介紹情況。 

研究顯示，在6個影響實驗室工作效率的關鍵因素中，人才管理是最需要改進的一種做法。即便是最優(yōu)秀的實驗室，也可以進一步提高自己在這方面的表現，即使高管們對自己目前的管理水平感到滿意，他們研究工作的效率也還可以大幅提高。

考慮到研發(fā)工作對許多企業(yè)（如果不是大多數企業(yè)的話）的重要性，顯然，這些做法不僅僅對負責研發(fā)的管理人員，對于企業(yè)的首席級高管也是至關重要的。高層管理人員應該首先關注一些實用的戰(zhàn)術性措施：詳細了解研發(fā)部門在人員背景、經歷和能力上的多樣性；實驗室文化支持創(chuàng)新的能力；研究人員個人發(fā)展所獲得的支持；以及激勵措施與研發(fā)績效之間的一致性。一旦研發(fā)部門領導人認可了提高人才管理水平的價值，他們就很容易實施這些做法，并產生明顯的效果。此外，這些做法的邊際成本遠遠低于許多其他提高實驗室效率的方法——例如，重組研發(fā)機構，或對新的設施進行投資。 

6個關鍵因素可以推動研究機構獲得成功。在這6個因素中，人才管理與高績效的相關性最大，基于此，任何實驗室都不應該忽視自己的員工。