第一條是人力資源工作者不懂商業(yè)。進(jìn)入人力資源部的也許是些有頭腦的人，但很少是有商業(yè)頭腦的人。魯齊現(xiàn)任美國某大公司執(zhí)行副總裁，他是業(yè)界公認(rèn)的既懂人力資源、又懂商業(yè)的例外。他說：“當(dāng)今美國的人力資源工作者，最缺乏的就是商業(yè)頭腦。” 

他認(rèn)為人力資源工作者要能夠回答三個問題：一、誰是公司的核心顧客？“你最近和顧客交談過嗎？他們面臨的挑戰(zhàn)是什么？”二、誰是公司的競爭者？“他們什么地方做得不錯，什么地方做得不行？”三、最重要的是，我們是誰？“就贏得顧客和擊敗對手而言，我們什么地方做得不錯，什么地方做得不行？” 

第二條是人力資源工作者重過程、輕價值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?，卻不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長匯報工作，人力資源管理權(quán)威烏爾里克也在場。高管說：“80％的員工都接受了至少40小時的培訓(xùn)。”董事長說：“干得不錯。”烏爾里克說：“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道，你們達(dá)到了什么效果？” 

第三條是人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費(fèi)力氣去靈活變通。 

第四條是人力資源工作不被公司一把手看重。這其實不全是人力資源部門的錯。韋爾奇主張人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中第二號重要的人物。但是他在全世界巡回演講時向聽眾做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有大約1％的企業(yè)做到了這一點(diǎn)。 

我把這四點(diǎn)在這里轉(zhuǎn)述，是因為這些怪現(xiàn)狀不是美國的特產(chǎn)，在中國更嚴(yán)重，嚴(yán)重得我們都見怪不怪了。哈佛商學(xué)院教授米爾斯指出，運(yùn)營企業(yè)有三層境界：第一層是“處理”，是制定并且執(zhí)行規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序等；第二層是“管理”，是要有效率地取得成果；第三層是“領(lǐng)導(dǎo)”，是設(shè)定愿景并且激勵員工為之奮斗。這三層境界，雖缺一不可、互為補(bǔ)充，但是仍有高下之分。 

中國絕大多數(shù)企業(yè)，都在“人力資源處理”的境界上，人力資源工作不外乎是處理員工的考勤、休假、績效評估等等，以規(guī)章為本，重程序和規(guī)范，輕價值和結(jié)果。少數(shù)進(jìn)入到以績效為本的“人力資源管理”的境界的，就已經(jīng)是中國企業(yè)的佼佼者了。也許我們暫時做不到“人力資源領(lǐng)導(dǎo)”的境界，但是至少應(yīng)該有這樣的眼界。