隨著《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011~2015年）》（以下簡稱《規(guī)劃》）和新版GSP的逐步推行，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)迎來了更大的挑戰(zhàn)。在新醫(yī)改背景下，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)體系和新農(nóng)合建設(shè)得到了政府的大力投入和支持，但由于醫(yī)保藥品零差價銷售等相關(guān)醫(yī)改配套政策的頒布，藥品零售市場受到的沖擊也是顯而易見的。

毫無疑問，醫(yī)藥商業(yè)的洗牌將加速。商業(yè)公司不僅在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域跑馬圈地，還積極開拓新的業(yè)務(wù)，向更高毛利率的領(lǐng)域進軍。此時，揮舞著OEM大旗的商業(yè)公司異軍突起：通過與藥品生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作或是依靠集團內(nèi)部的工業(yè)資源，他們推出自有品牌的藥品，以求拉動業(yè)績有效增長。

對此，受訪的業(yè)內(nèi)人士向記者表示，中國醫(yī)藥市場的確擁有貼牌模式的土壤，但成果如何還要看各商業(yè)公司的運作能力。

 應(yīng)時勢而起

商務(wù)部相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2009年底，全國共有藥品批發(fā)企業(yè)1.3萬多家；藥品零售連鎖企業(yè)2149家，下轄門店13.5萬多家，零售單體藥店25.3萬多家，零售藥店門店總數(shù)達(dá)38.8萬多家。

另一組數(shù)據(jù)則顯示：2009年藥品連鎖百強集中度為40.95%，但是同年商業(yè)百強集中度為67.29%，藥品連鎖百強集中度遠(yuǎn)小于商業(yè)百強集中度。按照《規(guī)劃》要求，“十二五”期間藥品零售連鎖百強企業(yè)年銷售額占藥品零售企業(yè)銷售總額60%以上。可見，藥品零售集中度還需要大幅度提高。不少醫(yī)藥零售企業(yè)將不得不通過轉(zhuǎn)型，銷售更多毛利更高的非藥品來面對市場競爭。

隨著商業(yè)領(lǐng)域的贏利空間逐步被壓縮，商業(yè)企業(yè)紛紛開始連鎖藥店盈利模式；除此之外，代理品種缺貨、質(zhì)量沒有保障、沖貨等問題也不斷暴露。近年來，越來越多有實力的連鎖企業(yè)開始考慮OEM策略。

以被譽為“最激進”的OEM實踐者——海王星辰為例，2005年10月，海王星辰以O(shè)EM取代了以往的聯(lián)合采購：由海王星辰提供藥品的包裝設(shè)計、規(guī)格以及商標(biāo)，而生產(chǎn)企業(yè)則負(fù)責(zé)產(chǎn)品包裝、規(guī)格的報批工作，并負(fù)責(zé)原料采購及藥品生產(chǎn)；當(dāng)這些OEM產(chǎn)品上架后，不僅被擺放在醒目的陳列位置，而且還能在產(chǎn)品快訊上露面，店員也對其優(yōu)先推薦。

對于這種模式，北京民智谷管理顧問公司執(zhí)行董事史萬奎認(rèn)為：“市場競爭的本質(zhì)是市場控制力的競爭。與市場控制力的關(guān)聯(lián)程度，可以評價一種模式的生命力。”

“貼牌模式誕生的理由有兩個：一個是商業(yè)公司對渠道的控制力，這是基礎(chǔ)；另一個就是產(chǎn)品競爭者數(shù)量龐大，這是要件。基于此，可以知道，中國醫(yī)藥市場擁有貼牌模式的土壤，但不同的商業(yè)公司運作能力差別很大。”史萬奎如是表示。

運作能力考

“OEM模式能否順利運行并奏效，關(guān)鍵在于商業(yè)模式的設(shè)計能力是否過硬。不論是委托方和被委托方，一旦將OEM作為企業(yè)的戰(zhàn)略模式，就應(yīng)高度重視OEM的設(shè)計能力。”史萬奎進一步指出。

OEM產(chǎn)品銷售量的提升和快速增長的確能給零售連鎖企業(yè)帶來豐厚的利潤，但同時也對企業(yè)的各項條件提出了更高的要求。

而從目前已經(jīng)開展OEM貼牌的連鎖藥店來看，他們選擇的貼牌藥品主要集中在OTC類藥品中，而且是通用名產(chǎn)品，如感冒藥、外用藥、中成藥等品類。

史萬奎認(rèn)為，站在大多數(shù)缺乏推廣能力的商業(yè)公司角度看，OEM產(chǎn)品類別的選擇可以從產(chǎn)品的市場成熟度、市場規(guī)模和利潤空間三個緯度入手：“具體來說，就是產(chǎn)品的市場蛋糕是客觀存在的，并且足夠大，經(jīng)過價值設(shè)計確實有利可圖。”

當(dāng)前，中國醫(yī)藥市場營銷行為正悄然轉(zhuǎn)變。史萬奎提醒，對于主張操作OEM的企業(yè)，在營銷方面最需要注意的是，“不可以對營銷團隊的推廣能力和品牌影響力有過高的估計”。

不少業(yè)內(nèi)專家坦承，能否平衡OEM產(chǎn)品與品牌產(chǎn)品的關(guān)系，也是關(guān)系著OEM策略成功與否的重要因素。

在特格爾中國藥店采購聯(lián)盟理事長劉豐盛看來，在貼牌產(chǎn)品銷售過程中，不能擠壓品牌產(chǎn)品，“品牌藥品雖然利潤薄，但對于藥店來說，帶來的是顧客滿意度和品牌形象的提升。”

劉豐盛還表示，從目前的情況看，高毛利的OEM產(chǎn)品占比過高，達(dá)到43%，而全國品牌品種則降至25%左右。長此以往，極易造成客流量下降，最終損害的是盟友的利益以及聯(lián)盟平臺的價值。

據(jù)介紹，特格爾鼓勵的是關(guān)聯(lián)銷售和互補策略，比如有感冒顧客指定購買某品牌藥品時，店員可以根據(jù)顧客的相關(guān)病癥，如咳嗽等，提供配伍藥品，帶動貼牌產(chǎn)品的銷售。同時，也可以通過附加的增值服務(wù)，為顧客提供健康咨詢，根據(jù)顧客的實際需要推薦相關(guān)貼牌品種。

 關(guān)鍵在整合

不過，如果貼牌產(chǎn)品不能成長為真正的自有品牌，其銷售終歸是一件岌岌可危的事情。

有業(yè)內(nèi)人士表示，貼牌藥毛利比較高，也是國際上比較通行的做法，不過前提必須是連鎖藥店自身品牌和服務(wù)已達(dá)到了一定水平；而藥店的品牌定位是建立或者塑造一個與目標(biāo)市場有關(guān)的品牌形象的過程，這是一個長期、持續(xù)的過程，是藥品經(jīng)營企業(yè)由硬件提升邁向全方位提升的最重要一步，品牌效應(yīng)已經(jīng)在藥店的無形資產(chǎn)中占有越來越重要的一席之地。

史萬奎則認(rèn)為：“對企業(yè)家來說，OEM與其說是一種商業(yè)模式，不如延展開來，將其當(dāng)作一種廣泛合作、整合資源、共同達(dá)成某種目標(biāo)的理念。”

整合資源已是老生常談，但不可否認(rèn)，真正能做到的，恐怕只有極少數(shù)。

史萬奎進一步指出：“對于OEM，企業(yè)管理者可以更多地去領(lǐng)會和吸納其整合互補、巧妙組合、出奇制勝、靈活應(yīng)對的思維邏輯，可以站在資本、研發(fā)、生產(chǎn)、原料供應(yīng)、市場營銷等多重視角，進行更廣闊的資源整合。” 

業(yè)內(nèi)的探索從未止步。據(jù)了解，老百姓大藥房連鎖有限公司與廣藥集團就正在探索第三方藥企貼牌合作的可能。廣藥集團總經(jīng)理李楚源表示，這也是傳統(tǒng)的藥品行業(yè)“前店后廠”的進一步延伸：“廣藥可以拿出一部分批文給老百姓貼牌銷售，同時還可以探索廣藥委托生產(chǎn)、連鎖包銷的模式，進行產(chǎn)品的直供銷售。”

李楚源同時也表示，與老百姓大藥房合作也是廣藥集團全國性擴張的重要一步，“老百姓”的600家門店遍布全國，而廣藥在華南以外的市場仍需要大力深耕，廣藥借助“老百姓”的渠道，將實現(xiàn)品牌和產(chǎn)品的全國化發(fā)展。

對此，湖南老百姓醫(yī)藥連鎖有限公司董事長也表達(dá)了熱切的期盼：“之前藥店藥企產(chǎn)銷合作雖然說了好多年，但是基本上都是簡單的買賣關(guān)系，而與廣藥的合作，將開創(chuàng)產(chǎn)銷合作的新模式。”

貼牌模式誕生的理由有兩個：一個是商業(yè)公司對渠道的控制力，這是基礎(chǔ)；另一個是產(chǎn)品競爭者數(shù)量龐大，這是要件。中國醫(yī)藥市場擁有貼牌模式的土壤，但不同的商業(yè)公司運作能力差別很大。