時值年底，各商業(yè)企業(yè)都面臨重新規(guī)劃營銷戰(zhàn)略的問題，同時也要對產(chǎn)品結構進行調整，更重要的是如何再次與藥企合作，是否要放棄一些合作者和納入新的藥企，這些都是商業(yè)企業(yè)要權衡的。然而山東的商業(yè)企業(yè)H公司此時面臨的不是規(guī)劃來年的打算，而是要重新“洗牌”，對此商業(yè)企業(yè)而言，能否順利走下去都成了問題。

H公司的發(fā)展僅僅5~6個年頭，雖發(fā)展迅速，但合作者很少，兩大藥企占據(jù)了其產(chǎn)品結構的85%以上，主要以北方和南方各一大型品牌藥企為合作對象，而H公司組建的高、低端營銷隊伍發(fā)展迅速，與兩大藥企合作良好，并藉此迅速崛起，讓同行刮目相看。正當H公司逐漸走上正軌之時，南方的藥企主動放棄合作，理由很直白：“我們選擇了更好的合作伙伴”；而北方的藥企由于內部高層調整及市場大環(huán)境使然，逐漸縮小與H公司的合作范圍。H公司一時間由北方藥企的一級代理商變成二級代理商，不得已，H公司不得不重新選擇合作者和重新規(guī)劃營銷戰(zhàn)略。

該商業(yè)企業(yè)“傍名牌”之路就此終結。

幾年來，商業(yè)企業(yè)重組、兼并、收購之風盛行，多是有頭腦的商業(yè)企業(yè)意識到樹立自我品牌的重要性，僅僅依靠合作者終究沒有前景，必須建立自己的品牌、文化、物流等。商業(yè)企業(yè)在擴充之時也意識到內部管理及操控能力也同樣影響到未來的發(fā)展，因此，商業(yè)企業(yè)逐漸做大做強，無不是為了在同行中脫穎而出，增強市場話語權，以致操控市場。然而，仍舊有很多商業(yè)企業(yè)在等待，等待某個機會，等待某個有實力的合作者，但等來的往往是失望和無助。

廣藥集團王老吉和鴻道集團的加多寶案件算是塵埃落定，但雙方未必是贏家。尤其對加多寶而言，鴻道集團運作加多寶多年一直采用王老吉商標，但官司讓加多寶終結了王老吉商標時代。時至今日，王老吉還要告訴消費者：“王老吉從未更名”，而加多寶提醒消費者：“要喝正宗的涼茶”。有業(yè)內人士分析加多寶失去王老吉商標使用權對其而言將是一個大損失。其實，加多寶案也在提醒醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)：不要盲目依托品牌，一旦失去依靠，有時也會無力回天。醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)從加多寶案應吸取的教訓之一就是操作藥企產(chǎn)品時，不僅要幫助藥企樹立、提升品牌；更要專注自己的路怎么走，合作者僅僅是一種載體，過分依賴，商業(yè)企業(yè)就會迷失方向，沒有自己的特色，要想帶動市場就很難。

山東、湖北、北京等地有幾大商業(yè)企業(yè)，他們名聲在外，要么物流占了先機，要么產(chǎn)品結構占了優(yōu)勢，他們除了兼并收購小型商業(yè)企業(yè)外，更多地注重內部文化建設。在終端客戶處傳遞的信息是該商業(yè)企業(yè)有什么，而不是沒什么。如果商業(yè)企業(yè)僅僅起到一個配送產(chǎn)品作用，顯然該商業(yè)企業(yè)永遠長不大。

諸多商業(yè)企業(yè)內部都存在不少問題：沒有自己專業(yè)的營銷隊伍，只有配送產(chǎn)品的司機和業(yè)務員；沒有高水準的管理團隊，只有負責開票的人員。商業(yè)企業(yè)人員流動頻繁是無法凝聚人心的主要原因。商業(yè)企業(yè)過分營銷產(chǎn)品未必能走得長遠，更多時候營銷的是文化和生存理念。

醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的生存之道是智慧，而不是謀略。智慧是豁達的營銷方式，而謀略是算計競爭者和合作者。商業(yè)企業(yè)應摒棄那些不健康的經(jīng)營思維，逐漸走向豁達的營銷之路，從而建設自己的品牌。