近期，有關(guān)《保健食品監(jiān)督管理?xiàng)l例》（以下簡稱《條例》）即將出臺(tái)的消息再次引起保健品企業(yè)的熱議。今日，記者就此求證一位不愿具名的業(yè)內(nèi)資深專家，他說：“國務(wù)院法制辦正在抓緊審議，《條例》年內(nèi)出臺(tái)應(yīng)該沒有懸念，我估計(jì)很快。”

　　該《條例》為何能讓保健品企業(yè)如此“牽腸掛肚”？中國保健協(xié)會(huì)副理事長兼秘書長徐華鋒在接受人民網(wǎng)記者采訪時(shí)認(rèn)為，《條例》的出臺(tái)，將直接導(dǎo)致至少2000種產(chǎn)品不得銷售，面臨退市的命運(yùn)，這將給行業(yè)帶來巨大沖擊，引發(fā)市場的重新洗牌。

　　我國保健品企業(yè)在面臨政策與市場的“雙向夾擊”時(shí)該如何應(yīng)對(duì)？怎樣自救？就此，記者對(duì)碧生源控股有限公司進(jìn)行深入調(diào)查，或許能從碧生源的成長史中找出一些答案。

　　“碧生源就是 ‘草根’。12年來，碧生源經(jīng)歷了四次拐點(diǎn)，從初期的野蠻生長，到香港聯(lián)交所上市，期間曾經(jīng)創(chuàng)造了所謂的‘神話’，但也為此付出了慘痛代價(jià)。”該公司董事長趙一弘說。

　　人跑的過快容易摔跟頭，企業(yè)也是一樣

　　2000年初，曾任臺(tái)資頂新集團(tuán)北方區(qū)營業(yè)經(jīng)理的趙一弘決心自己創(chuàng)業(yè)。在頂新工作期間，趙一弘見證了這家公司在中國從零起步，到一個(gè)巨無霸的全過程。尤其是膾炙人口的廣告語“把美味和營養(yǎng)卷起來”、“香噴噴好吃看得見”，讓旗下品牌康萊蛋酥卷、康師傅方便面“殺開”中國大江南北，走進(jìn)千家萬戶。

　　“這讓我真正見識(shí)了品牌的厲害。”趙一弘算了一筆賬，當(dāng)時(shí)一斤面粉賣0.8元，而做成康萊蛋酥卷后一根是0.5元，做成康師傅方便面一包是0.98元，而一斤面粉能做多少根蛋酥卷、多少包方便面啊！“可見產(chǎn)品依托了品牌產(chǎn)生的附加值高的驚人。市場營銷、經(jīng)營理念、品牌運(yùn)作在今天來說不算什么，而當(dāng)時(shí)卻是一片空白。”

　　創(chuàng)業(yè)從何入手呢？趙一弘發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)行業(yè)前景廣闊中草藥和茶。尤其是茶，大家談的順口都是福建鐵觀音、黃山毛峰、西湖龍井和信陽毛尖等等，這些都是原產(chǎn)地名稱而非產(chǎn)品品牌。當(dāng)時(shí)市場上只有一個(gè)叫得響的品牌立頓，是外國泊來品。一個(gè)小小的黃色標(biāo)簽，收世界花花綠綠的錢。作為世界茶文化的發(fā)祥地，卻沒有一個(gè)品牌，不能不說是中國的悲哀。

　　用中草藥與茶相結(jié)合，采用袋泡茶的形式解決公眾健康的需求，這或許是個(gè)機(jī)會(huì)。2000年9月，碧生源常潤茶問世了。趙一弘解釋，碧生源直譯就是“碧綠生命的源泉”，強(qiáng)調(diào)綠色、健康、天然的產(chǎn)業(yè)。

　　當(dāng)初，原有的同類產(chǎn)品還是老打法，坐等顧客上門，幾乎沒有市場推廣手法。碧生源常潤茶強(qiáng)勢(shì)入市，打出一套營銷組合拳：在概念上主打中國元素牌，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的特色和市場細(xì)分，通過對(duì)消費(fèi)者購買研究，推出消費(fèi)者體驗(yàn)和積極促銷等方式。2001年3月，常潤茶月銷售收入突破百萬大關(guān)，4月銷售收入超200萬。年底，碧生源在北京、廣州等13個(gè)省市設(shè)立辦事處。碧生源常潤茶被消費(fèi)者認(rèn)可，品牌效應(yīng)初步顯現(xiàn)。

　　人跑的過快容易摔跟頭，企業(yè)也是一樣。2002年9月，碧生源常潤茶銷售收入雖然已超2000萬，卻出現(xiàn)大幅虧損。原因是，企業(yè)擴(kuò)張?zhí)欤藛T增加太多，管理方法粗放，比如說新進(jìn)員工培訓(xùn)不夠，售后服務(wù)不到位，銷售管理脫節(jié)，消費(fèi)者投訴較多等等。碧生源痛定思痛，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，收縮市場，原來的13個(gè)辦事處被砍掉8個(gè)。

　　穿鞋的PK光腳的，碧生源遭遇慘敗

　　保健品市場被激活，催生新的銷售模式。2003年，保健品市場一片繁榮，許多企業(yè)的銷售業(yè)績頻放“衛(wèi)星”，在賺快錢的利益驅(qū)動(dòng)下，市場銷售模式也隨之改變，一類是采用包銷，另一類是沿用經(jīng)銷。碧生源是后者的代表之一。

　　包銷的優(yōu)勢(shì)是，生產(chǎn)企業(yè)不養(yǎng)銷售隊(duì)伍，成本降低，獲利穩(wěn)定，產(chǎn)品的市場運(yùn)營由包銷者負(fù)責(zé)，這樣就能很快搶占市場制高點(diǎn)，俗稱“跑馬圈地”；劣勢(shì)是，生產(chǎn)企業(yè)無法把控銷售行為。經(jīng)銷的好處是，生產(chǎn)、銷售都是自己做，心中有數(shù)，容易掌控；不好的是，雖然穩(wěn)健，卻略顯保守，市場的占有率不斷被競爭對(duì)手蠶食，企業(yè)發(fā)展的腳步變的遲緩。

　　摒棄野蠻生長，心系百年老店。解決了碧生源的“吃飯”問題后，作為職業(yè)經(jīng)理人出身的趙一弘，開始謀劃心中的念想，脫胎換骨，把公司從“游擊隊(duì)”變成“正規(guī)軍”；規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展，使碧生源逐步成長為一個(gè)值得社會(huì)尊重的大公司?？祹煾稻褪潜躺吹拿魈?。

　　然而在當(dāng)時(shí)，保健品行業(yè)整體發(fā)展水平不高，為賺快錢而透支未來的情況普遍存在，不少企業(yè)只是將保健品作為階段性獲利的工具，他們隨時(shí)做好了逃離這個(gè)行業(yè)的準(zhǔn)備。在這種環(huán)境下，如碧生源一樣較早專注這一領(lǐng)域，并希望深耕細(xì)作的保健品企業(yè)便顯得有些另類，甚至承受了更大的壓力。

　　穿鞋的PK光腳的，碧生源遭遇慘敗。變革是需要付出的，讓趙一弘沒想到的是，來的這么快，這么慘烈。2005年初，碧生源空降一名原頂新公司的高管擔(dān)任總經(jīng)理，公司進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。當(dāng)時(shí)的保健品市場，包銷商以謀利最大化為目的，很多時(shí)候根本不在乎產(chǎn)品品牌的聲譽(yù)，問題廣告滿天飛?？浯蠊πА⑦^分承諾、虛假宣傳，過度透支消費(fèi)者對(duì)保健品的信任度。相比之下，以自行經(jīng)銷為主的碧生源行事謹(jǐn)慎，重視品牌，在宣傳方面力求嚴(yán)謹(jǐn)，中規(guī)中矩，不敢越雷池半步。在競爭對(duì)手步步蠶食之下，碧生源常潤茶的銷售一落千丈，出現(xiàn)巨額虧損。總經(jīng)理黯然離職。趙一弘說：“公司到了生死存亡的緊要關(guān)頭。”

　　傳統(tǒng)思路困擾經(jīng)營策略，碧生源再起波瀾

　　制定游戲規(guī)則，“掌柜”和“東家”有福同享。9月的一天，碧生源的核心團(tuán)隊(duì)在山西平遙召開“遵義會(huì)議”，在借鑒日升昌票號(hào)經(jīng)營模式的基礎(chǔ)上，碧生源（掌柜）改組經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新營銷新模式，即對(duì)新的銷售公司（東家）實(shí)行“虛擬股份制”，拿出30%的股權(quán)收益獎(jiǎng)勵(lì)一線銷售人員。這不僅僅是激發(fā)大家的生產(chǎn)力，而且是改變了生產(chǎn)關(guān)系，員工和企業(yè)不再是雇傭關(guān)系，而是企業(yè)的小老板之一。

　　利用新媒體，運(yùn)用營銷新工具。2005年前，平面媒體廣告一統(tǒng)天下，保健品企業(yè)都是在報(bào)紙上狂做廣告。伴隨著電視媒體的崛起，碧生源率先嘗試電視廣告。“快給你的腸子洗洗澡吧”成為中國老百姓耳熟能詳?shù)膹V告語。新穎直觀的廣告頓時(shí)吸引了公眾的眼球，傳播效果實(shí)現(xiàn)倍增。

　　推行新的分配制度，借助營銷新工具，加上成熟的市場營銷策略，碧生源的銷售業(yè)績出現(xiàn)“井噴”，2006年銷售收入突破億元大關(guān)；2007年銷售收入2億，碧生源的市場版圖擴(kuò)大到15個(gè)省市。

　　經(jīng)過兩次的“淬火”，碧生源可以說“成材”了，擁有做大的潛力。據(jù)徐華鋒介紹：“在保健品行業(yè)，評(píng)判一個(gè)企業(yè)是否成材，需要具備兩個(gè)條件：在某一市場，單品月銷售收入過百萬；在全國市場，單品銷售收入超億元；這兩個(gè)標(biāo)志也說明一點(diǎn)，銷售團(tuán)隊(duì)過關(guān)了，其執(zhí)行力、管理能力、品牌運(yùn)作的綜合能力基本到位。”

　　在大好的形勢(shì)下，碧生源雄心勃勃，準(zhǔn)備殺向空白市場。然而，一些合作伙伴和保健品行業(yè)的資深人士卻對(duì)此有兩種聲音，一種觀點(diǎn)是固守現(xiàn)有市場，做精做深，當(dāng)個(gè)“地主”坐著數(shù)銀子，何苦再去冒險(xiǎn)？另一種意見認(rèn)為，不能小富即安。應(yīng)該抓住新的機(jī)會(huì)，乘勝追擊，做個(gè)產(chǎn)品覆蓋全國的大公司。

　　不同的外部聲音對(duì)碧生源的決策造成較大困擾，兩種意見一度僵持不下，公司決策層不得不再次對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營策略方向進(jìn)行認(rèn)真考量。2008年初，趙一弘排除外界干擾，組建新團(tuán)隊(duì)，親自掛帥開拓新市場。年底算賬，新入市場的銷售業(yè)績很給力，碧生源的銷售總收入超4億，又?jǐn)U大了5個(gè)省的市場份額。趙一弘追憶往事，感慨地說：“當(dāng)初行業(yè)內(nèi)的不同聲音，的確是一劑清醒劑，它促使我們更科學(xué)地評(píng)估，更理性地決策。至今我都很感激。”

　　無獨(dú)有偶，2009年9月，碧生源決定引進(jìn)私募，這在保健品行業(yè)又引發(fā)爭論。不理解者認(rèn)為，你們做的很好，公司又不缺錢，何必引入第三方指手畫腳，這不是給自己找事嗎？與上次全國市場布局相比，碧生源這次的決策更加謹(jǐn)慎，這關(guān)乎到公司的轉(zhuǎn)型和長遠(yuǎn)的未來。

　　“這兩次分歧的根源來自于兩種文化之間的沖突，一是作坊式經(jīng)營，陶醉在現(xiàn)有的成績上數(shù)小錢；二是自我挑戰(zhàn)，不滿現(xiàn)狀，做百年老店，成為社會(huì)認(rèn)可、公眾尊敬的上市公司。”趙一弘說，公司潛在的最大風(fēng)險(xiǎn)還在于，當(dāng)我做出錯(cuò)誤的決策時(shí)沒有人來制衡。引入私募，改變公司治理結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)，用制度約束我自己。

　　值得一提的是，碧生源的過往經(jīng)歷似乎還暗示著，企業(yè)在跨越式發(fā)展中常常會(huì)被行業(yè)傳統(tǒng)思路制約，這對(duì)每一家希望尋求自我突破的企業(yè)來說都是一種考驗(yàn)。

　　一場飛來橫禍，把碧生源逼入絕境

　　5個(gè)月零兩天完成上市，碧生源創(chuàng)造了“神話”。2010年4月，碧生源啟動(dòng)上市，9月成功在香港聯(lián)交所掛牌，打破了摩根斯坦利、瑞信兩家投行36年來扶持上市公司的最短紀(jì)錄，被國內(nèi)外媒體稱之為“神話”。此刻的碧生源意氣風(fēng)發(fā)，朝著新的目標(biāo)，又吹響了沖鋒的號(hào)角。

　　一場飛來橫禍，把碧生源逼入絕境。2012年1月12日，有媒體質(zhì)疑“碧生源公司上市前的三年，其廣告違規(guī)23次；該產(chǎn)品廣告還因嚴(yán)重欺騙和誤導(dǎo)消費(fèi)者、夸大保健功效等原因，上過廣東食品藥品監(jiān)督管理局的‘黑榜’”。受此影響，碧生源的股價(jià)下跌35%，市值蒸發(fā)7.4億港元。

　　本次媒體就兩個(gè)“關(guān)鍵詞”展開“筆誅討伐”：不良反應(yīng)、廣告違規(guī)。

　　“關(guān)于不良反應(yīng)，這確有其事。”該公司董事長助理王亞楷解釋說：“我們?cè)?jīng)對(duì)此進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)此類情況與消費(fèi)者飲用不當(dāng)有關(guān)，一是習(xí)慣放涼了再喝，二是反復(fù)沖泡。”對(duì)此，碧生源在常潤茶的說明書上添加溫馨提示：飯后飲、趁熱喝、一杯即可，無需反復(fù)沖泡，建議根據(jù)個(gè)人體質(zhì)差異，酌情增減飲用量。

　　至于媒體反復(fù)提及的23次廣告違規(guī)，都是公司上市前的“老故事”，而且碧生源已在招股說明書上有詳細(xì)的披露，公司上市后再無任何違規(guī)情況出現(xiàn)。對(duì)于某媒體的報(bào)道，有香港媒體評(píng)論指出，大陸媒體是在“炒碧生源的冷飯”。

　　此次風(fēng)波，給碧生源造成了巨大的損失。一方面，趙一弘感到惋惜：“本次事件，碧生源缺乏危機(jī)公關(guān)的應(yīng)對(duì)之策，沒有及時(shí)發(fā)出自己的聲音，出現(xiàn)輿論一邊倒的局面，只有被動(dòng)挨打的份兒。”另一方面，趙一弘?yún)s又很淡定：“一是蒼蠅不叮無縫的蛋，你被叮了說明你還有瑕疵，本身有待改進(jìn)的地方；二是我們引以為自豪，你被叮了說明你本身有料，值得被叮。”遇到每一次拐點(diǎn)，碧生源從不怨天尤人，把它當(dāng)成公司新的開始，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，愈挫愈堅(jiān)，這已成為該公司的鮮明個(gè)性。

　　“上下危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，內(nèi)在變革動(dòng)力減弱，市場對(duì)抗能力疲軟，競爭意識(shí)明顯薄弱，是當(dāng)下碧生源存在的嚴(yán)重問題。”趙一弘說，目前我們正在采用“刮骨療毒”的方式，診治自身的“頑疾”，解放員工生產(chǎn)力；同時(shí)，加快公司轉(zhuǎn)型蛻變，抓緊推出新品，進(jìn)軍飲品、藥品等領(lǐng)域，大幅提升業(yè)績，夯實(shí)企業(yè)對(duì)抗競爭的實(shí)力。

　　提到《條例》的出臺(tái)，趙一弘認(rèn)為，隨著監(jiān)管的不斷優(yōu)化，這對(duì)保健品行業(yè)“去劣存優(yōu)”和“規(guī)范中發(fā)展”將起到積極推動(dòng)作用。由于實(shí)力雄厚的“大佬們”強(qiáng)勢(shì)入市，未來5年，保健品市場的競爭會(huì)愈發(fā)慘烈。經(jīng)過第四次危機(jī)的碧生源，尚未完全復(fù)原，市場卻沒有給它喘氣的機(jī)會(huì)，競爭又已狼煙四起。碧生源能否彌補(bǔ)自身短板，在新一輪的挑戰(zhàn)中安然度過，笑到最后？我們拭目以待。