談戰(zhàn)略設計——我與管理的約會（56）

戰(zhàn)略設計是戰(zhàn)略管理的基礎和核心，它為企業(yè)經營指明方向，是戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估的基礎。戰(zhàn)略設計不同于經營計劃，計劃受自己能力的限制，而戰(zhàn)略管理則要沖破企業(yè)自身能力的限制，甚至借助于外腦來發(fā)展自己。

戰(zhàn)略設計是對企業(yè)內外經營活動的關系的描述，它包括內部價值鏈的設計以及企業(yè)外部關系的協(xié)調。緊密型戰(zhàn)略設計和松散型戰(zhàn)略設計是兩種代表性的設計模式。緊密型戰(zhàn)略設計及主要體現(xiàn)為企業(yè)的內部管理注重規(guī)范化，企業(yè)的外部關系注重合約化。這一戰(zhàn)略模式強調規(guī)范化的管理，主張用嚴密的制度確保企業(yè)內部經營與管理活動的正常運轉，以合約化的方式協(xié)調與外部的聯(lián)系。

松散型戰(zhàn)略設計更加強調開放式與靈活的管理模型。這一戰(zhàn)略設計注重企業(yè)內部管理的靈活性，以便適應外界環(huán)境不斷變化的需要，且更注重與供應商以及客戶保持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

對于兩種戰(zhàn)略設計各有利弊，其中緊密型戰(zhàn)略設計可以大大降低企業(yè)的經營風險，提高企業(yè)管理的效率，而松散型戰(zhàn)略設計能夠促使企業(yè)靈活地適應千變萬化的外界環(huán)境，增強企業(yè)的競爭能力。

筆者曾經長期跟蹤一個項目，基本是結合了緊密型戰(zhàn)略設計與松散型戰(zhàn)略設計的特點，在不同時期，采用不同的戰(zhàn)略設計方式。項目開始第一年，基于石材行業(yè)的整合特點，項目組給予制定了一年期的發(fā)展規(guī)劃，基于調研的狀況，以及對自有資源及能力的預估，制定了一套年度發(fā)展計劃。主要包括：

一、總體發(fā)展思路

1、集中策略：年度公司將集中于石材貿易、集中做建筑石材貿易、集中于石材銷售渠道建設、集中做好某地區(qū)及周邊的石材市場……

2．拓展上游石材資源：以獲取上游石材資源作為公司持續(xù)經營的重點，進一步開發(fā)建筑石材和其它石材新產品，建立穩(wěn)定的國內采購渠道……

3．以某地區(qū)市場渠道建設和重塑某地區(qū)石材市場為當年工作中心，并輻射整個華東市場，并成為公司未來持續(xù)經營的基礎……

二、經營目標

1．20XX年公司實現(xiàn)合并收入XX億元，約合XX萬平米；其中某地區(qū)市場達到XX億元。當年目標的實現(xiàn)將為公司今后三年XX億元定堅實的基礎……

2．通過20XX年集中策略的實施，確立公司在某地區(qū)建筑石材行業(yè)最大供應商的市場地位……

3．通過引入XX個建筑石材產品，確立X個拳頭產品……

三、產品及營銷

1．大力發(fā)展建筑石材，工作中心在于培育市場培育客戶……

2．組織引入及積極探索國外進口、廈門加工、廈門和某地區(qū)銷售的模式……

3．積極拓展國際采購和海外銷售業(yè)務……

4．積極拓展消費品制造商（如櫥柜產品）等大客戶，有選擇的發(fā)展工程業(yè)務……

5．上游資源投資，形成相對固定的礦山資源投資管理模式，形成成熟的加工設備租賃+產品包銷模式……

6．拓展銷售渠道，在這些地區(qū)擬采用直營店面銷售方式。這些地區(qū)全年實現(xiàn)銷售收入XX億元，開拓國際市場，力爭實現(xiàn)出口銷售收入XX億元……

四、組織與人力資源發(fā)展

1．20XX年，初步形成較為完善的公司組織架構和運營管理模式……

2．新公司組建，在整合目前資源基礎上，組建新的管理公司，負責參控股礦場、銷售公司和加工廠新業(yè)務的發(fā)展、整個集團體系的運營、行政、財務、人力資源管理……

3．人員招聘與發(fā)展：20XX年底公司總體人員達到XXXX人左右，其中管理公司約XXX人；重點招聘采購、銷售、渠道發(fā)展與管理、國際貿易業(yè)務人員……

4．初步建立較為完善的績效考核體系，探索公司中高層人員的發(fā)展規(guī)劃，積極探索年薪制、股權激勵等模式……

年末，目標實現(xiàn)，第二年在制定年度發(fā)展計劃時變?yōu)槿缦?hellip;…

六、總體發(fā)展思路及模式

1、專注高端需求市場，以XX為契機，探索與五星級酒店、高端寫字樓、精裝修住宅及標志性公建等高端需求的合作路線，藉此與中國知名房產，建筑工程企業(yè)，石材批發(fā)、加工、裝飾企業(yè)建立特供伙伴關系……

2、分聚結合產品戰(zhàn)略，以工程大批量訂單產品為基礎，結合國內外銷售及國外礦山狀況，選擇年需求量達到XX萬平米的產品作為20XX年度的核心產品……

3、聚焦于進口荒料，充分調動國內市場，發(fā)揮國內采購潛力。豐富完善公司平臺，豐富其作為石材增值、展示、客服的平臺，以石材為主題，吸引國內外高水平的人才參與合作，通過模式創(chuàng)新，匯聚國際優(yōu)良石材產品，完善公司的內部利潤核算體系，建立部門與個人業(yè)績考核體制，使之成為石材專業(yè)人士創(chuàng)業(yè)的平臺……

七、業(yè)務發(fā)展目標

八、當年的重要工作

九、運營管理與支持

由此看來，戰(zhàn)略設計是計劃的一種，但它不同于一般經營計劃。企業(yè)戰(zhàn)略是一種帶有全局性、長遠性和根本性的經過系統(tǒng)設計的計劃。它通過對未來多變環(huán)境的預測及企業(yè)自身優(yōu)勢的分析，選擇企業(yè)最優(yōu)的發(fā)展方向和競爭方式，以適應未來環(huán)境和贏得競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略設計必定包括特定競爭方式的選擇。

約會收獲：只有真正置身于企業(yè)，你才能對戰(zhàn)略設計有自己能嵌入式的想法，從而使戰(zhàn)略設計能夠與企業(yè)完全共生，在執(zhí)行時有事半功倍的效果。 

談戰(zhàn)略決策——我與管理的約會（57）

戰(zhàn)略決策是解決全局性、長遠性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經營成敗的關鍵，它關系到企業(yè)生存和發(fā)展。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié)，其起著承前啟后的樞紐作用。

戰(zhàn)略決策依據戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息，包括行業(yè)機會、競爭格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關方案。戰(zhàn)略實施則是更詳細地分解展開各項戰(zhàn)略部署，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標。

戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過程中所涉及到的三個影響戰(zhàn)略決策的因素，即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內容、戰(zhàn)略過程。戰(zhàn)略決策的步驟可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標決策、業(yè)務戰(zhàn)略決策三個步驟。

筆者通過曾經給一家兵裝集團下屬二級集團作的咨詢來說明此類決策。兵裝集團旗下有一個A集團，為了配合兵裝集團 “622”戰(zhàn)略的推進，A集團制定了“1338”戰(zhàn)略發(fā)展綱要，提出了“高舉一面旗幟、實現(xiàn)三大目標、提升三種能力、重點抓好八項工作”的戰(zhàn)略措施，但是A集團在選擇目標市場、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)路徑及具體實施策略上尚不明確。在戰(zhàn)略決策過程中，主要圍繞A集團資源與能力狀況、A集團業(yè)務定位、A集團主要戰(zhàn)略舉措來展開。

從A集團資源與能力狀況來看

優(yōu)勢包括：中高層領導求發(fā)展的良好意識，企業(yè)職工較強的凝聚力，國內主機市場較好的品牌地位，相比國內企業(yè)較好的技術基礎，軍工市場具有一定的保障基礎。

劣勢包括：資產周轉速度慢，成本與費用較高，缺乏資本運作的經驗，籌資渠道不通暢，人力資源結構不很合理，產能不足、生產流程不夠優(yōu)化，缺乏面向價值鏈體系的有效管理，企業(yè)負擔較重，地方政府支持環(huán)境不好。

從A集團業(yè)務定位來看

企業(yè)定位，圍繞汽車零部件的產業(yè)鏈，A集團積極為柴油機主機廠商、民用船舶、軍工領域等其它產業(yè)領域的發(fā)展提供XX集成化的產品與技術服務，相互之間形成協(xié)同發(fā)展的業(yè)務體系，并努力培育XX集成化能力……

業(yè)務定位，A集團以現(xiàn)有的中高檔柴油機XX制造業(yè)務為基礎展開產業(yè)布局，以柴油機XX作為未來五年的核心業(yè)務；根據主機廠商模塊化采購的需求，嘗試XX配套集成能力的培育業(yè)務；同時抓住與XX汽車配套機會，適量發(fā)展汽油機XX的機會型業(yè)務……

從A集團主要戰(zhàn)略舉措來看

發(fā)展階段：A集團戰(zhàn)略發(fā)展劃分為三個階段，近期（20XX～20XX）是存量擴張，能力培育階段，立足“技術優(yōu)勢”，中期（20XX～20XX）是產能擴張、增量衍生階段，致力于“國內領先”，長期（20XX～20XX）是獨立邁進，創(chuàng)新發(fā)展階段，實現(xiàn)“經營國際化”……

實施思路：A集團戰(zhàn)略發(fā)展的整體思路是“1338”，即一條發(fā)展主線（以XX制造為核心，推進二次創(chuàng)業(yè)）、三大業(yè)務平臺（柴油機XX制造業(yè)務、XX集成/合作業(yè)務、汽油機XX業(yè)務），三個發(fā)展目標（規(guī)模大、技術新、職工富），八項實施策略（組織、人才、成本控制、技術研發(fā)、產能、營銷、資本運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟）”……

資源配置：以組織調整、人力資源建設為基礎，A集團逐步推進技術、市場和資本等各種資源的配置過程，形成與不同業(yè)務特點和發(fā)展階段緊密結合的企業(yè)資源規(guī)劃體系。

戰(zhàn)略實施則可以以重點工作和戰(zhàn)略里程碑的外殼表達。

重點工作

優(yōu)化價值鏈，改善生產布局，加強成本控制，提高現(xiàn)有設備的產能；完成A集團的股份制改造工作，引進戰(zhàn)略投資者，解決籌資渠道不暢問題；加快與外資合作的談判進程，確定A集團的合資底限；現(xiàn)有柴油機XX業(yè)務大幅度發(fā)展，并依靠合資合作等提升技術能力，優(yōu)化產品結構；分離營銷公司，成立具有獨立法人資格的銷售公司，搭建對外擴張的平臺；建立目標管理體系，把個人所得與部門的業(yè)績考核有機地結合起來。

戰(zhàn)略里程碑

20XX年：實現(xiàn)A集團上市，加速產業(yè)布局；A集團成功上市；收購一家XX專業(yè)生產廠家，獲取成套生產設備與客戶資源，實現(xiàn)快速擴張；選擇XX四配套企業(yè)，加強合作（購并、合作、聯(lián)盟），進行四配套業(yè)務的拓展；尋求互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，共同開發(fā)XX新材料技術；

20XX年：完成產業(yè)總體布局；四配套業(yè)務形成一定規(guī)模；低成本擴張業(yè)務基本完成產業(yè)布局（收購一家、托管一家、聯(lián)盟一家）；完成維修市場的經銷商渠道布局；

20XX年：融入全球采購的鏈條；XX出口達到一定份額；建立海外代理機構，開拓海外XX市場；20XX年及以后：成就國內柴油機XX的領先企業(yè)。

約會收獲：戰(zhàn)略決策從表現(xiàn)形式來看，是一份份文件，一份份會議紀要，真正的決策過程是充滿了火藥桶的味道。最近看到徐小平談新東方，談到被趕出董事會的那種情況，可想而知里面的氣氛如何，還有民生銀行的董事會原發(fā)起人原第一大股東趕出董事會，趕出的過程就是企業(yè)的決策過程。當然，我們很多情況都是在和風細雨中，但是這并不影響決策的效力。

談剩者為王——我與管理的約會（58）

總結出審視公司戰(zhàn)略可以參照外部環(huán)境，基于價值鏈，挖掘公司的核心競爭能力。在經濟危機的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略需要重新進行定位；對企業(yè)的整個經營狀況，特別是在今后三年到五年的發(fā)展趨勢，對企業(yè)基本的產品定位、服務定位需要重新進行思考。根據企業(yè)現(xiàn)狀，相應的采取戰(zhàn)略的加法、戰(zhàn)略的減法來實現(xiàn)。戰(zhàn)略最終要解決公司的長治久安，更好的生存發(fā)展，從自然規(guī)律來看，適者生存，剩者為王。

所謂戰(zhàn)略的加法，就是先將企業(yè)做強，再利用外部環(huán)境中的機會，適時地將資源向外部更有吸引力的市場機會方向轉移，調整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè)，也就是開展多元化經營。戰(zhàn)略的加法需要培育具有競爭優(yōu)勢的資源，并使之在各下屬企業(yè)得以應用，強調發(fā)展不同的下屬企業(yè)可以共享的技術或其它方面的競爭力，是企業(yè)成功的主要戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過戰(zhàn)略協(xié)同效應把這些競爭力應用到企業(yè)不同的終端產品上去，通過戰(zhàn)略的加法可以創(chuàng)造新的生產力，節(jié)約交易成本，獲得規(guī)模經濟效益，分散市場風險。

在經濟危機的情況下做戰(zhàn)略加法的企業(yè)較少，但是近來，涉及金額上億的房地產開發(fā)企業(yè)股權轉讓交易中，相當一部分與土地或者房產項目有關。涉及金額最大的上海仙樂斯房地產公司，掛牌金額達到2.4億元人民幣。由于經濟危機，導致今年以來資本市場上針對房產開發(fā)企業(yè)銀根收緊，一些擁有待開發(fā)土地和項目的開發(fā)商資金緊張，急需要尋求實力強勁的開發(fā)商合作。一些實力強勁的大型開發(fā)商在國內加快了“跑馬圈地”的步伐，看準了中小開發(fā)商出售股權、尋求資金的良機。 2008年9月26日，上海萬科房地產有限公司與上海地杰置業(yè)有限公司簽訂合作協(xié)議，萬科收購上海地杰置業(yè)有限公司的50%股權，獲取地杰國際城項目。在不到一年的時間，萬科已經相繼從恒大地產、南都地產等開發(fā)商手中獲得了上海地區(qū)建筑面積達300萬平方米的土地開發(fā)權。據萬科董事會主席王石在2008年12月6日的“中國企業(yè)領袖年會”上透露，萬科的戰(zhàn)略調整使得萬科在2008年取得了市場份額同比增長50%的業(yè)績。

戰(zhàn)略的減法，也就是收縮型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略水平和基礎上采用收縮或者撤退的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的收縮有時是一種短期性的調整行為，對企業(yè)現(xiàn)有的產品實行收縮，比如砍掉某些品種甚至產品線；有時是戰(zhàn)略調整的一種方式，企業(yè)在市場領域上進行收縮或者撤退，比如放棄某些市場，緊縮資源開支，實行減薪減員、控制成本等。在經濟危機的情況下，采取戰(zhàn)略的減法基本上已經成為常態(tài)，成為眾多企業(yè)行之有效，廣為推崇的法寶。

1997年亞洲金融風暴中，韓國三星電子經過認真反思，決定放棄多元化經營戰(zhàn)略，并大幅度調整戰(zhàn)略布局，加強核心產業(yè)，進行專業(yè)化經營。三星電子將多元化經營收縮于面向二十一世紀的核心業(yè)務：數(shù)字產品；并鎖定競爭對手為索尼和飛利浦。正因為如此，1999年三星電子銷售額達到100億美元，純利達11億美元，分別比1998年增長了24%和858%。三星電子在實行戰(zhàn)略的減法同時，集中優(yōu)勢資源，重視自身的核心能力建設，先后壓縮了BP機、交換機、小家電的規(guī)模，把多媒體及家電、信息與通訊和半導體三大領域作為公司核心業(yè)務。到1999年底，三星的附屬機構和子公司從65個減少到40個，并關閉了大量的海外機構，三年共減員35%，人均營業(yè)額從1997年的225萬美元增加到了1999年的430萬美元。

已經過去的經濟危機，已經對實體經濟造成影響，鑒于此，筆者認為，不論實行戰(zhàn)略的加法還是戰(zhàn)略的減法，都可以從外部環(huán)境中所存在的諸多機會，精心選擇少數(shù)幾個能夠充分發(fā)揮其資源和能力優(yōu)勢的機會，并預見未來將會出現(xiàn)的機會。公司提前準備，未雨綢繆，培養(yǎng)相關的資源和能力。做戰(zhàn)略加法的企業(yè)，也是基于現(xiàn)有價值鏈，對價值鏈進行重塑，業(yè)可以借鑒戰(zhàn)略的減法操作方式，對戰(zhàn)略重新定位，發(fā)揮戰(zhàn)略的最大協(xié)同作用。做戰(zhàn)略減法的企業(yè)，公司應該更專注于培養(yǎng)、強化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力，做自己最擅長的業(yè)務，而把自己不擅長的業(yè)務讓給更擅長的人去做。

約會收獲：成王敗寇，剩者為王。在企業(yè)的經營過程中，茍且偷生為第一位，發(fā)展屬于第二位。正如皮之不存，毛將焉附，在真正的決策過程中，一定要仔細考慮哪些可能會要了企業(yè)的命，哪些是錦上添花。