談風險管理——我與管理的約會（59）

“風險”一詞來源，據(jù)說在遠古時期，以打魚捕撈為生的漁民們經(jīng)常體會到“風”給他們帶來的的危險，在他們眼里，“風”即意味著“險”。現(xiàn)代意義上的風險，已經(jīng)大大超越了“遇到危險”的狹義含義，經(jīng)過時間的演繹，風險一詞越來越被概念化，并隨著人類活動的復雜性和深刻性而逐步深化，并被賦予了各種學科領域的更廣泛更深層次的含義，且與人類的決策和行為后果聯(lián)系越來越緊密，風險一詞也成為人們生活中出現(xiàn)頻率很高的詞匯。

企業(yè)生存空間的不確定性，導致了部分企業(yè)不能長壽經(jīng)營

企業(yè)生存空間的不確定性是指一定的企業(yè)在一定的時期存在于一定的生存空間中，如有的企業(yè)產(chǎn)品只能在臨近地銷售，有的企業(yè)卻可以在全國范圍內(nèi)甚至進入國際市場；有的企業(yè)僅生產(chǎn)少數(shù)幾種產(chǎn)品，一旦發(fā)生行業(yè)性生存危機，企業(yè)將別無選擇，有些企業(yè)可以有效地跨行業(yè)多元化生產(chǎn)，因而具有較大的生存空間；有些企業(yè)在該行業(yè)中處主導地位，而部分企業(yè)只能在市場的空隙中生存，企業(yè)的生存空間具有空間上的延續(xù)性和拓展性，企業(yè)的生存空間有可能越來越窄，但也有可能不斷擴張。企業(yè)的競爭是對生存空間，也因而不得不面臨不同的生存環(huán)境，在這過程中，企業(yè)可能出現(xiàn)“水土不服”、“環(huán)境不適”等癥狀，如許多企業(yè)一旦進入新的市場、涉足新行業(yè)就舉步維艱、處處受阻，生存空間的不確定性在一定程度上造成了企業(yè)的生存風險。

具備多種角色和和使命的企業(yè)，同時也具備了很多企業(yè)的短板

企業(yè)是一個自組織、自調(diào)節(jié)的開放性系統(tǒng)，不斷地與外界交換著能力、信息和資源，它是一個由企業(yè)、社會、自然形成的共生共榮的有機整體，其所從事的業(yè)務活動具有較大復雜性。首先，隨著社會化生產(chǎn)的分工的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品化生產(chǎn)與營銷中的鏈條不斷加長，生產(chǎn)經(jīng)營活動中的組織協(xié)調(diào)日趨復雜；其次，技術進步加快，產(chǎn)品生命周期縮短，增加了新產(chǎn)品開發(fā)的復雜性和對市場以及產(chǎn)品進行預測的難度；另外企業(yè)規(guī)模擴大伴隨著資源的更大投入，對人才素質的要求也越來越高。除此之外，現(xiàn)代企業(yè)的管理涉及到對企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、技術、供應鏈、生產(chǎn)、人力資源、財務等多個職能體系的管理。

企業(yè)作為社會組織存在于社會中，其具有多重使命和任務。這些多重使命和任務使得企業(yè)經(jīng)營活動日趨復雜，加劇了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營失敗的可能性，進而導致了企業(yè)的生存風險。

當企業(yè)的變化趕不上外部環(huán)境的變化時，企業(yè)將很被動，長壽經(jīng)營就無從可談

隨著經(jīng)濟全球化和社會分工的越來越細，產(chǎn)品更新速度加劇，產(chǎn)品差異化程度降低，小者對產(chǎn)品的多樣化、個性化要求也越來越來，即使是跨國性、特大型的企業(yè)也不可能單靠自己的實力來完成對所有新技術、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，因為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中不可避免地會受到企業(yè)的各種競爭性生產(chǎn)要素在數(shù)量、質量和結構上的約束，不同的企業(yè)也會因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。當然，外部環(huán)境變化、生產(chǎn)經(jīng)營活動的復雜性和難度超過企業(yè)的實力與能力時，企業(yè)生存風險就可能隨之發(fā)生。

約會收獲：百年企業(yè)，長壽經(jīng)營，離不開有很強的風險意識，勢必在特定時期會影響發(fā)展速度，但是如果拷問企業(yè)存在的目的，自己就能得到答案。

賽馬不相馬——我與管理的約會（60）

談到賽馬不相馬，立刻可以想到張瑞敏關于人力資源開發(fā)方面內(nèi)容，如給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了；還有作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂"用人不疑，疑人不用"是對市場經(jīng)濟的反動，主張"人人是人才，賽馬不相馬"即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。

賽馬不相馬即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免伯樂相馬過程中的主觀局限性和片面性。 通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。

給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。兵隨將轉，無不可用之人。作為企業(yè)領導，你的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。每個人可以參加預賽，半決賽，決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。

海爾的系列賽馬規(guī)則

在位監(jiān)控，在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢(自我約束和監(jiān)督)、互檢(所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專檢(業(yè)績考核部門的監(jiān)督)。

屆滿輪流，海爾集團的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發(fā)展并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是青云直上的一種客觀障礙。

三工轉換，海爾集團實行三工并存、動態(tài)轉換制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行動態(tài)轉化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動態(tài)轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

海爾內(nèi)部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。

約會收獲：賽馬不相馬，如果你有賽馬的場地，能夠吸引很多馬來，馬都聽從你的指揮，最終要的是，最后勝利者是諸馬所向往的，那你就可以開展賽馬不相馬了，否則伯樂的市場還是很大的，有些馬伯樂比馬更清楚。人的很多能力一旦發(fā)揮出來，自己都震驚。