開版語： 尊敬的新老讀者，2014年《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》的全新版面“零售”版和大家見面了。

隨著新醫(yī)改向深水區(qū)推進(jìn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)節(jié)奏加快，藥品零售領(lǐng)域面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為了更好更有針對(duì)性地關(guān)注行業(yè)訴求，服務(wù)企業(yè)，特推出“零售”版，通過對(duì)品類調(diào)整、藥店轉(zhuǎn)型、工商關(guān)系轉(zhuǎn)變等各子話題的報(bào)道，聚焦行業(yè)生態(tài)。期待廣大讀者的關(guān)注與來稿支持！

不少品牌藥企開始正視和重視主流連鎖，紛紛成立KA部門或者零售部，派遣專人負(fù)責(zé)主流連鎖的零售業(yè)務(wù)，與連鎖藥店展開戰(zhàn)略合作，給予主流連鎖比其他藥店更好的合作條件，包括培訓(xùn)、活動(dòng)、陳列、促銷、返利等方面的支持，此外還開始做專供主流連鎖銷售的品規(guī)產(chǎn)品。

而與之相呼應(yīng)的是，主流連鎖亦開始重視品牌產(chǎn)品的鋪貨與陳列，有些已經(jīng)下達(dá)任務(wù)，禁止店員對(duì)品牌產(chǎn)品實(shí)施攔截，主動(dòng)尋求與廠商戰(zhàn)略合作和上量的方法。

這一現(xiàn)象的背后主要是工商企業(yè)各自的競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇，對(duì)品牌藥企來說，主流連鎖代表醫(yī)藥零售發(fā)展方向，是繞不過的坎，而主流連鎖的品類結(jié)構(gòu)充實(shí)與調(diào)整離也不開品牌產(chǎn)品，且隨著經(jīng)營成本的上升，連鎖藥店對(duì)工業(yè)的利益訴求也愈發(fā)強(qiáng)烈。

工商合作更緊密

未來的工商合作將會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，表現(xiàn)在品牌工業(yè)的二線品種給主流連鎖直接貼牌；雙方更加深入地進(jìn)行品類戰(zhàn)略合作，提升某一品類在連鎖中的銷售份額，如連鎖與康美合作，有利于做大中藥品類（中藥飲片、定形裝中藥、藥食同源產(chǎn)品、參茸貴細(xì)類產(chǎn)品）等。

未來雙方的合作模式會(huì)更為多樣化，工業(yè)贊助連鎖高管進(jìn)行高端EMBA學(xué)習(xí)，邀請(qǐng)連鎖高管到工業(yè)參觀體驗(yàn)；建立零售培訓(xùn)學(xué)院，服務(wù)連鎖等。工業(yè)進(jìn)行自營產(chǎn)品專柜營銷，連鎖藥店委托工業(yè)進(jìn)行品類承包式合作。

工商合作是大勢(shì)所趨，這就要求工商企業(yè)首先進(jìn)行觀念轉(zhuǎn)變：變工商博弈為工商合作，變向供應(yīng)商要錢為一起向市場(chǎng)要錢。沒有工業(yè)的配合，高毛利品種難以上量，同樣，僅有工業(yè)的廣告和終端人員促銷推廣，沒有連鎖的首推主推，工業(yè)終端活動(dòng)再多也難以上量；其次工業(yè)還得協(xié)助連鎖做好品類提升；第三，配合好連鎖的促銷與會(huì)員日推廣；第四，做好自身的產(chǎn)品營銷規(guī)劃，為連鎖帶來回頭客；第五，培訓(xùn)好店員，做好門店跟進(jìn)工作。

連鎖集中度提升越來越快，其影響力和銷量已不可忽視，工業(yè)不重視讓利連鎖，其產(chǎn)品就會(huì)遭到終端攔截，失去零售份額；同樣，連鎖不重視品牌產(chǎn)品，失去的不僅是品牌工業(yè)強(qiáng)大的地面市場(chǎng)推廣支持，更重要的是造成消費(fèi)者的流失。

OTC市場(chǎng)管理精細(xì)化

以前“廣告+商業(yè)渠道”以及終端直供、高毛利主推的運(yùn)作模式，已日漸式微，OTC精細(xì)化管理成為今后一段時(shí)間的必然趨勢(shì)。

1.細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)，采取適合本區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作模式。大城市與中小城市、城市與第三終端間的管理幅度、范圍均不一樣，切忌一刀切跑終端。

2.細(xì)分不同終端類型，按照不同終端的特點(diǎn)采取不同的運(yùn)作方式。連鎖藥店與社會(huì)散店、大連鎖與中小連鎖、連鎖藥店與小醫(yī)診所、目標(biāo)店與非目標(biāo)店、特A店與A店、連鎖直營店與加盟店，各自的管理方式方法、內(nèi)容、投入的資源等都有所不同，需要差異化精細(xì)化管理。

3.細(xì)分產(chǎn)品運(yùn)作模式。主治藥品與輔助治療的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品、大健康可以體驗(yàn)類的產(chǎn)品、基量品類與增量品類品，都得采取不同的營銷推廣方式，否則難以上量，還有被競(jìng)品取代的可能。

4.細(xì)分渠道與終端隊(duì)伍，各種不同類型的渠道和終端，都應(yīng)配備相應(yīng)的人員進(jìn)行開拓與上量維護(hù)，做到有效管理。

5.對(duì)貼牌品種、高毛利品種，還需要地面終端人員細(xì)致的服務(wù)與跟進(jìn)。連鎖高毛產(chǎn)品種多達(dá)1200個(gè)，而開始運(yùn)作自有品牌高毛產(chǎn)品時(shí)，連鎖也就100多個(gè)高毛品種。1200個(gè)高毛品種，意味著所有的細(xì)分疾病治療領(lǐng)域，連鎖都有自己的高毛產(chǎn)品在攔截，且不止一個(gè)，而店員的注意力是有限的，不可能關(guān)注到1200個(gè)品種。僅靠連鎖的高毛主推已經(jīng)不能上量，廠商必須有系統(tǒng)地跟蹤，推進(jìn)陳列、維價(jià)、培訓(xùn)、激勵(lì)、推廣等系列工作，不可讓利到底，否則便無空間雇傭OTC終端推廣團(tuán)隊(duì)，做促銷和服務(wù)。

6.細(xì)分消費(fèi)者需求和媒體接觸習(xí)慣，多方式塑造品牌。具體來說，中老年的主流媒體還是電視，年輕族群接觸的是網(wǎng)絡(luò)新媒體，電視媒體的公信度在80、90后中并沒有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，需精細(xì)化管理。

終端推廣取勝

未來非廣告OTC產(chǎn)品的品牌塑造與市場(chǎng)滲透都離不開終端推廣。一是創(chuàng)造顧客滿意度，這就要求生產(chǎn)企業(yè)向零售商提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，零售商給患者建立檔案，然后雙方共同定期進(jìn)行電話或登門拜訪，提供優(yōu)惠政策，如節(jié)假日打折活動(dòng)、定期的健康檢查與用藥咨詢等系列活動(dòng)。

二是要做好客戶的數(shù)據(jù)建立，把每名患者的購藥次數(shù)、購藥量、購藥品種進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，定期進(jìn)行分析，并掌握準(zhǔn)確的購藥習(xí)慣，根據(jù)分析所得出的數(shù)據(jù)向消費(fèi)者提供有效的服務(wù)和健康檢查，以關(guān)愛人生健康服務(wù)為宗旨，容易見效。

與連鎖共建品類管理中心

工商協(xié)作，做大品類，最重要的方法是建立各種品類管理中心。

品類管理實(shí)際是藥店從“賣產(chǎn)品——賣健康——賣健康問題解決方案——健康管理中心”這一過程轉(zhuǎn)變的嘗試，是藥店真正開始以消費(fèi)者為中心的體現(xiàn)。

1.通過各種健康管理中心理念創(chuàng)新綜合品類，把現(xiàn)有品類和服務(wù)重新組合，提供健康解決方案，而不僅是賣某個(gè)產(chǎn)品。

2.以消費(fèi)者需求為中心來定義品類，建立新品類中心。以更全面、系統(tǒng)、便捷的方式，跨品類組合，集中陳列，提供一站式疾病解決方案，通過設(shè)定新營銷主題或新的購物方式予以強(qiáng)化，喚起消費(fèi)者的新型需求，更好地滿足消費(fèi)者。

3.同時(shí)滿足亞健康人群和健康人群的保健需求。

筆者認(rèn)為，目前工業(yè)可以介入與藥店一起做的品類管理中心有：中藥養(yǎng)生中心、感冒中心、愛胃中心、男性健康中心、女性健康中心、愛眼中心、抗過敏中心、口腔護(hù)理中心、糖友會(huì)、寶寶發(fā)熱中心、家庭護(hù)理中心、足部護(hù)理中心、營養(yǎng)健康中心、美容保健中心、母嬰中心、健康睡眠中心、免疫力提升中心、老年生活中心、U品中心、有機(jī)中心、糖尿病中心、高血壓中心、骨質(zhì)增生中心等20多個(gè)常見的健康管理項(xiàng)目。

目前康美藥業(yè)已經(jīng)開始和一些連鎖藥店合作，一起運(yùn)作中藥養(yǎng)生中心（養(yǎng)生坊、養(yǎng)生專柜），一起做大藥食同源類中藥。

渠道管控與終端維價(jià)并重

5年前開始的渠道控制營銷，其重要性和普及性早已體現(xiàn)。渠道控制營銷應(yīng)該寬嚴(yán)適度，收放自如，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)，以不引起商業(yè)反感和抵觸為原則，其中團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力是關(guān)鍵。

維價(jià)就是做純銷，目前再好的品牌產(chǎn)品，只要遭遇終端攔截，都難以上量，終端推力在零售藥店中的作用絕對(duì)不容忽視，如滇虹藥業(yè)的康王洗劑從21~23元，提升到后來的28~29元，成功實(shí)現(xiàn)了終端維價(jià)。

那些大量打廣告，不問終端價(jià)格的企業(yè)，廣告費(fèi)一半是浪費(fèi)在不做終端維價(jià)上，事實(shí)證明，品牌盡管有指名購買的吸引力，卻比不過全國200萬藥店店員的攔截。

系統(tǒng)運(yùn)作KA連鎖

大連鎖的集中度、執(zhí)行力、集采能力使其成為銷售好壞的風(fēng)向標(biāo)。目前很多品牌企業(yè)開始重視百強(qiáng)連鎖的作用，成立KA部門，學(xué)習(xí)與零售藥店打交道的方法技巧，開始理解連鎖藥店行業(yè)發(fā)生的快速變化和他們對(duì)自身生存與利益的訴求，這將是未來必不可少的OTC營銷運(yùn)作模式。筆者給幾家企業(yè)做KA開拓、銷售上量、運(yùn)作管理方面培訓(xùn)時(shí)，深感這一趨勢(shì)，凡是運(yùn)作KA連鎖的企業(yè)，其產(chǎn)品在大連鎖的銷售都有很大提升。

建立以KA為主導(dǎo)的OTC營銷模式就是以KA作為工作核心，圍繞產(chǎn)品在大連鎖如何進(jìn)場(chǎng)、連鎖促銷推廣如何上量、產(chǎn)品在渠道終端的品牌建設(shè)、競(jìng)品信息收集等重點(diǎn)開展。由于KA做的是各區(qū)域市場(chǎng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，對(duì)非KA終端起到標(biāo)桿作用，因而OTC其他各團(tuán)隊(duì)如推廣部、商務(wù)部、招商部等部門都可以此節(jié)點(diǎn)陸續(xù)展開。

KA部在整個(gè)營銷體系中起到特種部隊(duì)作用，是OTC團(tuán)隊(duì)的一部分，但他們的水平、能力、工作內(nèi)容與一般的OTC經(jīng)理有一定的差異，KA的特點(diǎn)是做形象終端，投入較大，承接的職能主要體現(xiàn)在產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)、品牌推廣和促銷上量三個(gè)方面上。

產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)：是KA部的基礎(chǔ)性工作。KA部需依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品線，進(jìn)行仔細(xì)分析，找出品類的聚焦點(diǎn)，再將產(chǎn)品進(jìn)行有效組合，形成品類特色。在與KA連鎖進(jìn)行溝通時(shí)，結(jié)合其現(xiàn)有品類缺陷，展示產(chǎn)品賣點(diǎn)、定制不同區(qū)間的零售價(jià)格帶，并通過適當(dāng)讓利方式讓KA連鎖引進(jìn)自己的產(chǎn)品。

品牌推廣：產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)后，KA部的工作重心應(yīng)放在產(chǎn)品品牌形象建立、店員售賣習(xí)慣建立、社區(qū)患者教育活動(dòng)等品牌推廣上，通過持續(xù)的活動(dòng)開展，建立KA門店固定消費(fèi)者的偏愛度，提升企業(yè)在當(dāng)?shù)氐钠放朴绊懥?，從而為推廣部或招商部開展工作奠定基礎(chǔ)。

促銷上量：促銷上量是KA連鎖日常的工作核心，通過促銷上量一方面能給KA連鎖帶來客流量和利潤額，繼而進(jìn)行價(jià)格維護(hù)；另一方面在教育消費(fèi)者時(shí)能夠產(chǎn)生購買習(xí)慣，進(jìn)而拉動(dòng)非KA門店的銷售，實(shí)現(xiàn)公司整體的品牌價(jià)值。

品牌由區(qū)域擴(kuò)至全國

一方面，OTC產(chǎn)品在不同區(qū)域、不同連鎖間的差異較大，包括產(chǎn)地、規(guī)格、劑型、包裝的差異；另一方面媒體和人員費(fèi)用增加，企業(yè)投入過大，而各地終端不是大打廣告就可以搞定的，廣告產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)，終端收取費(fèi)用較多，組建一個(gè)全國團(tuán)隊(duì)所需的成本和媒體費(fèi)用居高不下。因此先從區(qū)域試點(diǎn)，選擇幾種優(yōu)勢(shì)品種，做一個(gè)成一個(gè)穩(wěn)固一個(gè)，是風(fēng)險(xiǎn)較小、投入可控的模式。