（新醫(yī)改下處方藥招商如何超常規(guī)發(fā)展系列之五）當(dāng)今處方藥招商行業(yè)競爭日趨激烈，處方藥招商企業(yè)更是個個加緊招商環(huán)節(jié)，其實藥品招商是一種獨立的經(jīng)濟模式，它是社會高速發(fā)展，社會大分工經(jīng)濟形勢下的必然產(chǎn)物。對藥品招商營銷人員來說，把藥品這種產(chǎn)品變成商品，體現(xiàn)其價值就是藥品招商人員的工作，想要企業(yè)不被這個快速發(fā)展的社會所淘汰，被其大魚吃掉，就應(yīng)該注意細節(jié)，從細節(jié)抓住客戶，做藥品招商就要巧做細節(jié)敢出新招。

處方藥招商企業(yè)其實就是做好兩件事情：競資格、爭份額。資格的背后就是政府機構(gòu)，在公司就是政府事務(wù)部，國家與地方政府事務(wù)分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，所以管控代理商與考核代理商在處方藥招商企業(yè)中就顯得尤為重要。很多公司都不敢管理代理商，覺得是合作伙伴，其實只有適應(yīng)市場嚴格管理，最后才能讓代理商與公司一起成長。

立體化管理

流向管理：通過分析客戶提供的真實流向就可以清楚的知道客戶的真實市場和銷售情況，得出準(zhǔn)確的判斷和把握，用科學(xué)的方法和工具來管理客戶，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，對實戰(zhàn)工作管理有兩點好處：第一，對已開發(fā)的醫(yī)院級別和每月銷售情況做到及時跟蹤和了解。可以第一時間跟客戶溝通分析，查找原因是否是因為醫(yī)院限量采購還是該醫(yī)院了解產(chǎn)品的醫(yī)生人數(shù)太少，可在第一時間找到真正銷售上不了量的原因，有針對性的解決問題。大多數(shù)代理商都存在代理多個廠家產(chǎn)品，對每個廠家產(chǎn)品重視情況不一樣，假如A公司要求客戶提供流向，努力幫助客戶做好銷售控制過程管理，將市場做大做強，使客戶對公司越來越信任，越來越重視公司產(chǎn)品，主推公司品種達到廠商互利共贏。第二，讓客戶之間銷售對比產(chǎn)生良性競爭。促進客戶加大對市場的開發(fā)與重視。實行流向管理客戶后也真正的做到對客戶市場保護承諾實現(xiàn)。通過流向管理可以檢驗一個客戶實力和能力，同時我們也掌握了市場管理的主動權(quán)，讓我們有效防止虛假大客戶，真正找到合適客戶提供了事實依據(jù)。

協(xié)議管理：第一，年初重新梳理所有客戶的詳細檔案，對客戶的履約情況進行分析，針對客戶的進銷存及醫(yī)院開發(fā)情況實行點對點的跟蹤，并在新協(xié)議里制定嚴謹?shù)目己藘?nèi)容，通過將經(jīng)銷商平時各項工作的開展和完成情況與年底返利掛鉤，可以提高經(jīng)銷商配合公司開展各項工作的效率，以及業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商平時的管理和掌控力度。第二，定時針對各地客戶對公司主要產(chǎn)品的銷售、市場開發(fā)進度以及履約情況進行定性測評，隨時掌握客戶的產(chǎn)品銷售和醫(yī)院開發(fā)情況，做好經(jīng)銷商代理協(xié)議銷售完成情況的考評工作；督促、要求代理商必須嚴格按照協(xié)議規(guī)定的進度完成醫(yī)院開發(fā)和銷售任務(wù)；根據(jù)代理商協(xié)議執(zhí)行情況及實際市場醫(yī)院開發(fā)狀況，對未能按照銷售協(xié)議完成任務(wù)的代理商予以替換或視其市場開發(fā)情況，對其操作的區(qū)域進行從新劃分。保證最合適的人操作最合適的市場—利益最大化醫(yī)生潛力量判斷門診量*適應(yīng)病比例*人均處方量。

CRM分級管理：在公司代理商整體管理框架下，深入分析、歸納各地代理商的代理性質(zhì)、終端覆蓋能力、銷售能力、對產(chǎn)品的重視程度、資信狀況、公共關(guān)系等情況，密切結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r，有針對性地明確提出該代理商在本年度應(yīng)該完成的各項任務(wù)，視具體任務(wù)的輕重、難易程度、完成情況分為幾個級別的代理商，給予代理商不同的返利、獎勵、支持或懲罰，此部分內(nèi)容可在代理商任務(wù)返利等管理措施中有明確體現(xiàn)，并列入年度經(jīng)銷協(xié)議；也可以公司特殊市場支持方式進行，同樣也要以協(xié)議形式明確。對每個級別的代理商都要做出詳細分析及精細化管理要點內(nèi)容。

定量指標(biāo)看實際

定量指標(biāo)能夠最有效的考評經(jīng)銷商的業(yè)績，因為這一類標(biāo)準(zhǔn)有具體的數(shù)據(jù)，代表了最終結(jié)果，每一個定量指標(biāo)都必須有一個符合實際情況的目標(biāo)值。

年度進貨額考核。一般經(jīng)銷商在一個年度首先必須完成合同規(guī)定任務(wù)量，一般算經(jīng)銷商的銷售量都以公司銷售出庫為準(zhǔn)。公司考核經(jīng)銷商的指標(biāo)一般都是經(jīng)銷商向公司的訂貨量，但是這樣容易造成考核前經(jīng)銷商壓貨，貨物也許只是從生產(chǎn)商的倉庫移到經(jīng)銷商的倉庫里，還可能由于超過經(jīng)銷商的銷售能力或產(chǎn)品過期而被退給廠家，但大多公司都把這作為最硬性指標(biāo)，最少也不能少于80％，只有在完成基本任務(wù)量的基礎(chǔ)上再來看其他方面。

醫(yī)院開發(fā)率（覆蓋率）。不同產(chǎn)品進入醫(yī)院的數(shù)量，處方藥銷售醫(yī)院開發(fā)率過低肯定不利于銷售。醫(yī)院開發(fā)數(shù)量考核根據(jù)招投標(biāo)的價格、時間、覆蓋率等等每年都不一樣。

經(jīng)銷商月或季度銷售額情況。原則上說，經(jīng)銷商的銷售額月月或每季度都有較大幅度增長，才是優(yōu)秀經(jīng)銷商。對銷售額的增長情況必須做具體分析，公司也應(yīng)結(jié)合市場整體增長狀況、公司商品的平均增長等情況來分析、比較。比如一位經(jīng)銷商的進貨額在增長，但通過調(diào)查其產(chǎn)品市場占有率不長反降的話，那么可以斷言，這家經(jīng)銷商的內(nèi)部管理一定有問題。

定性指標(biāo)做參考

主要代表經(jīng)銷商的主要工作活動，可以對定量指標(biāo)起一個論證的作用。定性指標(biāo)以管理經(jīng)銷商的公司營銷人員的調(diào)查訪問和其所見為主要根據(jù)，也有主要看經(jīng)銷商的報表而定，定性指標(biāo)對于公司來說只是一個參考值。

價格執(zhí)行。公司都給經(jīng)銷商規(guī)定了各個層級價格，經(jīng)銷商應(yīng)按規(guī)定執(zhí)行廠家的價格政策。比如規(guī)定經(jīng)銷商向配送商業(yè)公司供貨，其實際供貨價原則上不得低于中標(biāo)價90%；向終端醫(yī)院供貨價原則上不得低于中標(biāo)價，在藥店也不能低于當(dāng)?shù)刂袠?biāo)價銷售。

沖串貨問題。經(jīng)銷商跨區(qū)銷售，進行竄貨是公司嚴厲禁止的。有些公司對竄貨處罰極為嚴格，當(dāng)然在具體對待時也要根據(jù)不同情況來定，有些是良性，有些是惡性，處罰力度就不一樣。

學(xué)術(shù)活動情況。經(jīng)銷商對公司所舉辦的各種學(xué)術(shù)活動，是否都積極參與并給予充分合作？如果每次的學(xué)術(shù)活動都參加，而且銷售數(shù)量也因此而增長，表示對經(jīng)銷商的管理得當(dāng)。

信息的傳遞和信息反饋。前者是指業(yè)務(wù)員要將公司的規(guī)章制度與階段促銷計劃傳達給經(jīng)銷商，然后再了解經(jīng)銷商是否確實按照公司規(guī)定的方法進行，或者是否積極地推銷自己公司的產(chǎn)品；后者是指經(jīng)銷商應(yīng)按規(guī)定向廠家匯報各種相關(guān)市場信息，特別是競爭對手的信息。對于重要的信息，經(jīng)銷商應(yīng)及時匯報，以便廠家及時采取措施，對市場進行分析和展望。

不要縱容經(jīng)銷商，經(jīng)銷商和企業(yè)的合作是建立在一定的游戲規(guī)則和制度規(guī)范之內(nèi)的。經(jīng)銷商一旦出現(xiàn)違反游戲規(guī)則和觸犯制度，就應(yīng)該立即對其作出警告和作出相應(yīng)的處罰。同時還要管好經(jīng)銷商的下線客戶。經(jīng)銷商的下線客戶管理，是一項繁重和講究技巧的工作，它不僅要求企業(yè)和營銷人員平常要做好經(jīng)銷商下線客戶統(tǒng)計和分析工作，而且也要注意經(jīng)銷商下線客戶的增減情況和分析工作。經(jīng)銷商的下線客戶的統(tǒng)計和分析不僅幫助企業(yè)從宏觀上找到企業(yè)銷量增減原因和發(fā)現(xiàn)許多問題。通過對經(jīng)銷商的下線客戶管理，也是防止經(jīng)銷商叛變的最好的方法，因為沒有那個經(jīng)銷商敢對自己下線客戶了如指掌的廠家和營銷人員大意的。