如果要招聘一名處方藥全國招商總監(jiān)，兩個應聘者都有10年醫(yī)藥營銷背景，第一個人當過醫(yī)生、產品經理、醫(yī)藥代表、大區(qū)經理、市場總監(jiān)、招商經理和招商總監(jiān)，還做過OTC廣告，第二個大學畢業(yè)后一直做招商，從基層做起，一點一點做到招商總監(jiān)？您會選擇哪一位？90%的情況下，第二位會成功應聘。

就像《天龍八部》里，星宿老怪專心練功，他的師兄蘇星河琴棋書畫無一不精，武功就比星宿老怪差一點兒，結果被星宿老怪給打死了，關鍵時刻，核心競爭力就不行了。常言道“一招鮮、吃遍天”、“千般會不如一招精”，道理已經說得很明白，但現(xiàn)在的人太浮躁、沒領悟，還是會一遍一遍地犯錯誤。

產品在起步階段，是以單學術點推進，還是應該多學術點推進？也是這個道理。讓大多數人糾結的矛盾是：單點推進市場窄了，心疼；多點推進怕顧不過來，一無所長。其實，這個糾結主要來自中藥，西藥機理明確，基本上想多個點也辦不到；而中藥天生就是多點，所以筆者下列論述主要針對中藥，中藥學術定位在不同階段使用兩種必備武器。

缺口一劍封喉

[武器] 利劍

[又名] 單點推進

[優(yōu)劣] 單學術點推進可能迅速在客戶心智中錨中定位，在推進的過程中也有可能發(fā)現(xiàn)更優(yōu)的點，更利于產品長遠發(fā)展，但可能造成潛在客戶覆蓋不足。

[攻略] 利劍出鞘的6個理由是：

1.現(xiàn)在市面上不缺產品，幾乎任何一種病都有中藥、西藥兩大類產品。中藥肯定還有若干個，這若干個雖然都可能是獨家，但照樣要競爭；西藥肯定分成幾大類，每一類當中有好幾代，每一代中有若干個……經過多年耕耘，這個疾病被密密麻麻的產品包圍。理論上，新產品根本沒有下嘴的地方，單點都未必進得去，還談什么多點？

2.想推進就要花錢，假設一年的市場推廣費用是100萬元，分成3個點推，每個點才30多萬元，做點資料就沒了。就算有2000萬元的市場費用，花在一個點上可能很快成功，花在3個點上的力度就差了，何況國內企業(yè)一般市場費用都不多。

3.推廣點就是根據地，在行業(yè)同質化競爭激烈的嚴峻形勢下，自己要槍槍不好、要人人不多，建起一個根據地、站穩(wěn)腳跟、徐圖發(fā)展就已經不錯了，還想一下并排建3個根據地？實在是天方夜譚。

4.單點不等于市場容量小。中國人這么多，隨便一個病，只要做到老大，怎么也能有1億~2億元的銷量。做到這個數，放眼全國也算過得去了，企業(yè)也就不心慌了。如果企業(yè)有3個這樣的產品，那就是一家很不錯的企業(yè)了。

5.有時候多點推進不在一個領域，比如說，可能一個產品同時涵蓋婦科、眼科、骨科，如果同時做，由一支隊伍做，筆者不相信哪個企業(yè)能有這么精干的隊伍，因為眼科是專科，婦科更是另類的?？?hellip;…就算是代理商做，也照樣要面臨這個問題。難道一個醫(yī)院要找3個代理商，按照科室招商？退一步講，就算一個代表能跑這3個科室，他也不會平均分配精力，何況他還同時負責其他產品。

6.醫(yī)生都不相信“萬金油”，其實“萬金油”是存在的，而且很多，主要是中藥，因為中藥是從根上調理，所以能治療很多病，比如適應癥批的治療子宮肌瘤的中藥，實際功效可能對所有婦科病都有效，但是西醫(yī)不信，而我們產品銷售80%來自于西醫(yī)。

[實戰(zhàn)] 其實，我們從來都不缺機會，做人最大的痛苦不是沒有選擇，而是選擇太多。做企業(yè)最大的智慧是放棄那些該放棄的，做產品同理，此之謂“舍得”。

某止血產品，處方藥，實際功效為全身內傷、外傷，只要是出血、淤青都有效，效果非常好，還是獨家、保護品種，批的適應癥有13個（西醫(yī)疾病名稱），這種情況怎么辦？筆者所在公司項目組認為，選一個點就夠了，因為這13個疾病里面至少有4~5個有5個億的量，選一個點做到幾個億，然后就一馬平川了。但是企業(yè)心疼，覺得每個病都好，都舍不得，苦口婆心、推心置腹后雙方妥協(xié)，選擇了3個點……

某中藥能治療關節(jié)疼痛，從實際療效和適應癥來看，應該能治療頸椎病、肩周炎、椎間盤突出、骨性關節(jié)炎和類風濕等所有關節(jié)疼痛，價位中等，空間一般，面向二三線市場，招商模式已經做了好幾年，總部學術力量缺如，產品本身也沒有太多可挖掘的東西，上市這幾年也沒做什么研究，沒有過硬的臨床數據……筆者認為，這個產品還是多點推進比較好，選擇幾個重點突破。

山頭漸次釘牢

[武器] 釘耙

[又名] 全面評價、分階段多點推進

[優(yōu)劣] 照顧了更多客戶，但可能使其疑惑，影響定位，不利于長遠發(fā)展，就像做成夾生飯一樣，以后也不好再熱。

[攻略] 筆者所在公司的主營業(yè)務就是做定位，筆者研發(fā)了一些模型，學術定位模型可以解釋學術定位是一項系統(tǒng)工程。

從模型的最左下角開始看。如果是化學藥，我們是找點，找最容易切入的點，但只能是一個點，不存在多點的問題；如果是中藥，本身有多個點，我們要研究到底哪個點的效果最好，效果好當然比效果差要好，因為可以大力宣傳，不怕試用，能有口碑。

如果把所有點按照治療效果排序，發(fā)現(xiàn)效果最好的點上競品最多、增長率放緩，我們可能放棄這個點，而選擇排名第二的。

如果效果排名還可以，競爭也不激烈，貌似可以確定，但發(fā)現(xiàn)醫(yī)生對這個事兒很難接受，硬推的教育成本會很高，我們可能也會放棄。

效果好，證據多，病人多，但增長率是負的，比如青霉素，明明是好藥但就是沒有人愿意用，整體衰退也很麻煩，解決的途徑還要考慮下大功夫值不值？如果這個產品規(guī)模非常大、份額第一、利潤湊合、是企業(yè)的支柱就值得做，做時就要在醫(yī)療趨勢上下功夫，想辦法逆轉潮流、引領潮流，就像把阿司匹林從退燒藥做成心腦血管藥一樣。我們不缺這種能力，而是缺這種認識和投入，還有耐心。

這個模型字數少了說不明白，但從上述內容大家可以看出，很多因素是互相聯(lián)系、互相制約的，所以我們要系統(tǒng)思考，綜合判斷。

外企的很多做法我們都不能學，一學就上當了，但單點推進這件事可以學。因為這一招外企也是從中國學來的，中國古有“傷其十指不如斷其一指”之說，也有“寧打一口井不挖十個坑”之說，近有毛澤東“集中優(yōu)勢兵力各個擊破、務求全殲”的戰(zhàn)術死思想，有建立革命根據地的戰(zhàn)略思想，外企都是跟著我們學的。

從普遍規(guī)律來看，堅持聚焦理念，放棄表面上的機會誘惑以便排除干擾，先打下一個山頭、再打下一個山頭，這種戰(zhàn)略思想的正確性不需要討論。

[實戰(zhàn)] 來看看2個外企案例。第一個是纈沙坦，1999年上市，單點推進，逐步演變，開始是針對高血壓合并咳嗽，然后是高血壓合并糖尿病，然后是高血壓合并心梗后心絞痛，然后到了中重度高血壓，在2005年成了高血壓市場的大品牌。

第二個是波立維，2001年上市，開始針對PCI術后，然后前移至嚴重心梗，然后再前移至心梗預防，到2004年的時候已經做得很不錯了。

[提問] 產品在起步階段，是以單學術點推進，還是應該多學術點推進？

[回答] 原則上盡量單點推進，但學術定位是系統(tǒng)工程，不能單點思維，要全面評價。