引子：通過CFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所廣州標(biāo)點醫(yī)藥信息有限公司的RDM系統(tǒng)，在全國31個樣本城市4500多家樣本藥店統(tǒng)計范圍內(nèi)，我國十大主要品類重點品牌集中度表現(xiàn)不一，各有特點，具體分析如下：

藥店十大主要零售品類分別是感冒用藥，抗感染用藥，維生素，胃腸用藥，心腦血管用藥，止咳化痰用藥，皮膚用藥，降壓用藥，婦科用藥，咽喉用藥。其只有感冒用藥前10位品牌市場集中度為21.81%，和抗感染用藥10位品牌市場集中度為20.38%，其他品類的市場集中度均在30%左右，最高的是降壓用藥市場中，前10位品牌市場集中度為45.21%。

自2009年新醫(yī)改后，醫(yī)院市場增長迅猛，OTC市場增長乏力，很多OTC企業(yè)都感嘆生意難做。根據(jù)上述數(shù)據(jù)分析也得到佐證，前十大品牌的集中度最低均超過20%，最高達(dá)到45.21%，剩下的市場由數(shù)百數(shù)千以上的競爭者去搶奪，可見能分得一杯羹是多么的不容易。企業(yè)要進(jìn)入前十強才能活得更好，必須開啟“單品為王，品牌突破”的模式。

“三四定律”

這是一個和“二八定律”很相似的概念。

“三四定律”是指在一個穩(wěn)定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。即第一名的營業(yè)額的1/4必然小于第三名總營業(yè)額；第三名的營業(yè)總額必然超過第一名的1/4。這條規(guī)律是由下面兩個條件決定的：

第一，在任意兩個競爭者之間，2:1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。第二，市場份額小于最大競爭者的1/4就不可能有效地參與競爭。

通常上述兩個條件最終將導(dǎo)致這樣的市場份額序列：

每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1．5倍，而最小競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。從數(shù)學(xué)原理上講，要同時滿足上面這兩個條件，就不應(yīng)有三個以上的競爭者存在。

我們不必太在意這個數(shù)字是否完全準(zhǔn)確，事實上，市場的現(xiàn)實情況已經(jīng)告訴了我們，不能進(jìn)入消費者心智的前三名，發(fā)展機會是很微小了。涼茶有領(lǐng)導(dǎo)者加多寶，緊隨其后的是正宗涼茶王老吉，第三名是大瓶涼茶和其正，就算我們苦思冥想能叫出第四是鄧?yán)匣蚱渌放频臎霾?，但遠(yuǎn)非是前三者的對手了。

也許醫(yī)藥行業(yè)特殊一點，某些?？朴盟?、某些單獨治療領(lǐng)域、某些邊遠(yuǎn)地區(qū)和特殊渠道，會給一些有特色的產(chǎn)品存活的機會，但主打品類肯定是強者的天下。在日益激烈的競爭中，企業(yè)消耗的資源很多，不可能面面俱到做好每一個品類，藥店終端追求顧客滿意的同時追求利潤最大化，一邊拿品牌藥吸引顧客，一邊拿代理品種做高毛利首推，因此，OTC、大健康、快消品行業(yè)已經(jīng)形成“三四定律”，每個品類只有前三名的品牌生存得好，企業(yè)唯有將一個新品類打造成王，創(chuàng)造一個大品牌，才能成為銷量霸主，成就大品牌。

單品為王五要素

如何打造單品為王？

打造單品為王是一個龐大的系統(tǒng)工程，筆者結(jié)合多年的實踐經(jīng)驗和營銷思想，拋磚引玉，為大家重點描述開啟單品為王、品牌突破模式的程序。

簡單來說，成就單品為王有五個要素：

一、明確使命--使命引領(lǐng)戰(zhàn)略，打造品類品牌，為社會創(chuàng)造價值。

二、制定目標(biāo)--成為品類的心智代表，讓用戶滿意，讓顧客滿意。

三、堅決執(zhí)行--圍繞戰(zhàn)略、運營、人員三大核心，提升執(zhí)行力。

四、講究策略--深入研究產(chǎn)品，高效靈活運用4P和4C的各個要素。

五、支持保障--構(gòu)筑競爭閉環(huán)，讓模式得以復(fù)制、延續(xù)的基因。

企業(yè)首先要把單品品類成王的戰(zhàn)略上升為企業(yè)使命，才不會輕易調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，在使命的號召下，制定營銷目標(biāo)，層層分解，堅決執(zhí)行，創(chuàng)新管理，巧妙運用4P、4C策略組合，并建立支持保障體系，才能成功打造單品成王，使品牌成為品類的代名字。(見下圖)

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明確使命：企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)使命。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任和必須刻苦的堅持，不為短期利益或困難所屈服，才能堅定執(zhí)行單品為王的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

默克公司的使命是為社會提供卓越的產(chǎn)品和服務(wù),早在上世紀(jì)五十年代，喬治·默克向社會宣布，默克公司將遵循“醫(yī)藥為民不為利”的宗旨為大眾服務(wù)。在公司研究出一種新藥可以醫(yī)治熱帶雨林中土著的一種疑難病時，公司考慮到貧困的土著無錢買藥，便決定為3000多萬患者免費提供這一藥品。醫(yī)藥為民自然得利，成就了強大的默克。

加多寶的使命是“共創(chuàng)健康時尚飲品，傳承中華傳統(tǒng)文化”，不管在創(chuàng)業(yè)的初期和品牌更換的艱難時期，還是在銷售瘋狂增長的快樂時期，始終堅持企業(yè)的使命，做現(xiàn)代涼茶新品類，不延伸品牌，不擴充品類，不偏離代表中華文化的“紅”傳統(tǒng),因而成就了全國銷量最大的單品涼茶。

制定目標(biāo)：通過使命明確戰(zhàn)略，在使命的趨勢下，堅守戰(zhàn)略，再把戰(zhàn)略分解到具體的目標(biāo)。營銷目標(biāo)包括銷售目標(biāo)和市場目標(biāo)。作為OTC類產(chǎn)品，如果單品銷售接近1億元，已經(jīng)具備成為該品類王者的基礎(chǔ)，接下來的奮斗目標(biāo)應(yīng)該是3億、5億、10億及以上。這是銷售目標(biāo)。

根據(jù)平衡計分卡的理論，要實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，就要讓顧客滿意，顧客滿意的指標(biāo)除了銷售額、利潤、市場占有率等量化指標(biāo)，也要有品牌影響力、客戶滿意度、干部隊伍建設(shè)、員工技能增長等質(zhì)化指標(biāo)，才能防止固澤而魚。這是市場目標(biāo)。市場目標(biāo)的重要指標(biāo)是品牌力，假如沒有品牌建設(shè)指標(biāo)，沒有客戶滿意度指標(biāo)，增長肯定是短期的，更多的是通過向渠道壓貨、透支銷量、透支費用，后人無異于坐在火藥桶上，隨時有爆炸的危險。這怎么可能成為單品之王呢？所以企業(yè)在制定目標(biāo)時，既要符合使命、戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)規(guī)劃，又要切合實際，分步達(dá)成，不輕易調(diào)整。

堅決執(zhí)行：明確使命和制定目標(biāo)都是屬于“紙上談兵”的戰(zhàn)略，真正使讓戰(zhàn)略落地是靠執(zhí)行。執(zhí)行包括三大要素：戰(zhàn)略，運營和人員。

戰(zhàn)略——這里指的戰(zhàn)略是企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為銷售目標(biāo)，把這些目標(biāo)同績效管理鏈接起來，確保營銷戰(zhàn)略目標(biāo)落實。企業(yè)往往把戰(zhàn)略掛在墻上，而不是為了執(zhí)行。執(zhí)行戰(zhàn)略要關(guān)注以下三方面：

首先，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力之間是否匹配，是導(dǎo)致企業(yè)成長與衰亡的本質(zhì)根源，是形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，超越競爭對手的終極法門。任何一個企業(yè)的成敗都和企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略匹配的企業(yè)能力有關(guān)。就像作用于生命中的兩條染色體一樣，依附在染色體的DNA組合形式表達(dá)了生命個體的全部信息。

其次，任何管控模式都需要通過流程來實現(xiàn)，而組織架構(gòu)即是落實目標(biāo)的重要前提，也是流程實施的載體。如果組織架構(gòu)與流程不配套，管控的模式也無法落地。

第三、戰(zhàn)略管理就是對品牌的心智資源的管理，心智決定市場，市場競爭是對顧客心智資源的爭奪，品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇，通過占據(jù)顧客心智，實現(xiàn)向其“預(yù)售”產(chǎn)品和服務(wù)。顧客不關(guān)心企業(yè)只關(guān)注品牌。

戰(zhàn)略實施的重要因素是定位。所謂定位就是利用廣告為產(chǎn)品在消費者的心智中找到并確立一個位置。就是如何在潛在顧客的心智中實現(xiàn)差異化。

“位”指的是消費者的“心理杠桿”，不是指自己的位置，而是對方的“心理杠桿”。消費者以品類思考，用品牌表達(dá)。品牌競爭的實質(zhì)是品類之爭，成功品牌的戰(zhàn)略性共征是品類的代表，真正的品牌是消費者心智中代表特定品類的名字，它包括品類（心智中的格子）和品牌名字（心智中格子中的品牌）。加多寶是涼茶的代表，消費者先想到購買涼茶，再想到品牌，最后才想到企業(yè)。

企業(yè)可以生產(chǎn)不同品類，品牌代表特定品類；企業(yè)代表法人實體，不要混淆企業(yè)和品牌，否則無法準(zhǔn)確把握市場競爭的基本單位是品類這一實質(zhì)，而步入打造品牌目標(biāo)的誤區(qū)。

運營——單品戰(zhàn)略定位正確后，剩下來的就是執(zhí)行運營。運營重點在于建立流程。

運營流程指的是為戰(zhàn)略的實施人員提供明確指導(dǎo)方向，是一條將整個企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運營流程連接起來的線，它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)。它包括確定目標(biāo)；制定行動計劃；貫徹執(zhí)行，跟進(jìn)完成。

運營要講究策略和方法，我們倡導(dǎo)4P、4C策略的組合運用和PDCA管理方法。

運營最終是對人員的合理使用、科學(xué)管理、持續(xù)創(chuàng)新。

人員——執(zhí)行離不開人員，人才是執(zhí)行的保障。我們常說，沒有強大的個人，只有強大的團(tuán)隊，強大的團(tuán)隊產(chǎn)生強大的團(tuán)隊文化，推動企業(yè)向前發(fā)展。在實際執(zhí)行中，企業(yè)使命明確目標(biāo)清晰，缺乏的往往是人才和對執(zhí)行的堅持，不輕言放棄。

如果我們能用正確的人（人員流程），用正確的方法（運營流程），做正確的事（戰(zhàn)略流程），就是協(xié)調(diào)好企業(yè)的戰(zhàn)略、運營、人員這三個核心流程，就能實現(xiàn)完美執(zhí)行。

講究策略：執(zhí)行不是蠻干，要巧干，正確而靈活的策略是執(zhí)行的關(guān)鍵。營銷始于4P，終于C4。打造單品為王，打造品類品牌，無論是從制造商的角度還是顧客用戶的角度出發(fā)，都離不開對4P4C策略的深究。

4P是營銷的策略和手段，而4C則屬于營銷理念和標(biāo)準(zhǔn)。4C所提出的“滿足顧客需求，降低顧客購買成本，購買便利性，營銷溝通”是一種營銷理念和理想的營銷標(biāo)準(zhǔn)，而4P“產(chǎn)品、價格、渠道、溝通與促銷”則是一種營銷策略和手段。4C所提出的營銷理念和標(biāo)準(zhǔn)最終還是要通過4P的策略和手段來實現(xiàn)的。比如要提升顧客購買的便利性就要通過渠道策略來完成，要滿足消費者需求，要通過產(chǎn)品策略、廣告公關(guān)等促銷策略才能達(dá)成。

4P是站在公司角度來說的，而4C則是站在消費者角度來說的。打造單品為王，首先要立足產(chǎn)品本身，對產(chǎn)品的核心層、有形層、附加層進(jìn)行抽絲剝繭，思考其是否符合單品成王的基本條件？是否真正能滿足顧客的需求？是否具備核心的差異化？是否能建立競爭壁壘？除了產(chǎn)品，我們還要站在顧客愿意支付多少成本的角度思考價格策略，站在顧客便利性的角度思考渠道策略，站在顧客溝通的角度思考促銷策略，才能制定符合消費者心思的品牌策略。

打鐵還需自身硬，產(chǎn)品始終是基礎(chǔ)和核心，忽悠不過是插曲。

支持保障：單品成王不容易，守住王位更難。一個單品能否較長時間成為消費者首選，除了以上四點外，還必須建立支持保障體系，構(gòu)筑競爭壁壘，形成競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新——保持產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新能力，是單品為王的基礎(chǔ)保障。唯有產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新才能不斷的吸引顧客，顧客是單品成王的最重要基因，有了顧客才能發(fā)展壯大，生生不息。哪怕是板藍(lán)根顆粒這樣普通的品種，要成為這個品類的王者，也要持續(xù)的創(chuàng)新。行業(yè)龍頭地位的板藍(lán)根顆粒廠家，不僅在產(chǎn)品升級換代下功夫，采用指紋圖譜技術(shù)控制質(zhì)量，在上游種植GAP藥材基地，開展板藍(lán)根有效抗病毒的臨床研究，申請板藍(lán)根美國FDA認(rèn)證等等，這一系列的創(chuàng)新，很好的區(qū)隔了別的品牌板藍(lán)根，在消費者心里烙下深深的印記，產(chǎn)生持續(xù)的購買。

管理——科學(xué)的管理是單品為王的運營保障。運營就是對目標(biāo)進(jìn)行管理，對人員進(jìn)行績效考核，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在實踐中，比較好的管理工具是用平衡計分卡（BSC）進(jìn)行績效考核和評估，提高效益和效率；用PDCA進(jìn)行目標(biāo)跟蹤和行動糾錯，提升執(zhí)行力。

團(tuán)隊——運營、執(zhí)行、策略都離不開人員，加強人員的培訓(xùn)與管理，保證團(tuán)隊具備執(zhí)行的能力。交替互補的團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是確保目標(biāo)完成的關(guān)鍵要素，一個團(tuán)隊有多大的戰(zhàn)斗力，不是看團(tuán)隊的頭頭有多大的本事，而是要看整個團(tuán)隊的綜合能力，而且團(tuán)隊必須要有層次層級，才能在團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)遇到變化時，依然能有核心競爭力，能確保單品的運作能持續(xù)。

利益——單品為王五要素中，供應(yīng)鏈的利益共同體始終貫穿其中，是各方的核心訴求。針對顧客、用戶、經(jīng)銷商等外部的價值鏈和針對研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、團(tuán)隊等內(nèi)部的價值鏈都是企業(yè)利益共同體成員，共同為顧客作貢獻(xiàn)，共同創(chuàng)造績效，共同分享利益分擔(dān)風(fēng)險。利益的合理分配既是必不可少的，也是加速做大單品的勢能。誰能改變目前OTC市場好賣的品種不賺錢，賺錢的品種不好賣的尷尬局面，誰就能吸引顧客吸引用戶，率先勝出。

文化——剛性的制度是管理的基礎(chǔ)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，團(tuán)隊成員的多樣化，還需要靠企業(yè)文化才能引領(lǐng)團(tuán)隊走得更遠(yuǎn)。文化就是以文化之，能用一句話概括一個團(tuán)隊所尊崇的核心價值觀，就是這個企業(yè)的文化。例如以紅色激情的正能量加多寶文化，以層層驅(qū)動的聯(lián)想發(fā)動機文化，以優(yōu)勝劣汰的華為狼性文化而著稱業(yè)界的企業(yè)，企業(yè)文化成為支持保障系統(tǒng)的靈魂，推動企業(yè)向著戰(zhàn)略目標(biāo)不懈前進(jìn)。