6.備選案例：江蘇遠(yuǎn)東投華能。
　　當(dāng)年為了在電力市場生存下去，遠(yuǎn)東把第一大股東的位置出讓給中國華能集團(tuán)公司，換取了華能等四大國企的支持。2002年，遠(yuǎn)東回購了國企部分股份，成為獨(dú)立民企，董事長蔣錫培以民營企業(yè)家出席十六大，一時(shí)風(fēng)光無二。
　　7.備選案例：萬科賣身華潤
　　2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤，同時(shí)擁有華遠(yuǎn)、萬科的華潤置地立即變成中國第一房地產(chǎn)巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舍己度企的舉動(dòng)，但是，事情的發(fā)展證明了王石的遠(yuǎn)見：萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。
　　●未來啟示：
　　蒙牛的做法是恰到好處地運(yùn)用了營銷學(xué)上的比附效應(yīng)；遠(yuǎn)東的做法是留得青山在，不怕沒柴燒的世俗詮釋；萬科的做法則是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的武功新解。隨著國進(jìn)民退進(jìn)程的加快，可以預(yù)見越來越多的經(jīng)理人會成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。事實(shí)上，對于小狗企業(yè)來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。
　　【竊符救趙】
　　●典出：《史記》記載，信陵君欲率兵救趙，但魏王受秦威脅，只作壁上觀，萬般無奈之下，信陵君買通魏王最寵愛的如姬，竊得兵符，以精銳之師大敗秦軍，趙圍遂解。
　　●案例
　　8.正選案例：華立并購菲利浦CDMA手機(jī)芯片設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)
　　2001年9月，華立(美國)公司正式收購飛利浦集團(tuán)所屬的在美國SanJose的CDMA移 動(dòng)通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產(chǎn)權(quán)(IP)、研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立組建了美國華立通信集團(tuán)公司。
　　后來，華立(美國)通過浙江華立通信技術(shù)有限公司直接面向中國市場，為中國的手機(jī)制造廠家提供核心芯片及整套技術(shù)解決方案，從而成為中國首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè)，華立集團(tuán)也大步邁向了國際先進(jìn)技術(shù)行列。
　　9.備選案例：TCL借奔4處理器電腦揚(yáng)名立萬
　　2000年11月21日，英特爾奔騰4處理器發(fā)布受到了中國電腦廠家的一致熱捧。第二天，TCL即在北京向第一位TCL鈦金988H奔騰4的認(rèn)購者贈(zèng)予了認(rèn)購證書。2001年2月，TCL又率先批量推出萬元以下奔騰4電腦，迅速降低了奔4電腦的價(jià)格門檻。正是奔4電腦的發(fā)布機(jī)會，使TCL電腦和其少帥楊偉強(qiáng)成為最大受益者。
　　●未來啟示：
　　作為中國企業(yè)，發(fā)展過程的濃縮各有利弊。但是中國企業(yè)缺乏對核心競爭資源的掌控優(yōu)勢，只能做人家的制造車間，這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所謂倚天將出，誰與爭鋒，沒有倚天難道束手就擒？好在全球化環(huán)境使企業(yè)技術(shù)成為商品的可能性越來越大，通過跨國購并使核心技術(shù)為我所用并非不可設(shè)想。商業(yè)嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍(lán)縷的賺錢之道者，不妨看準(zhǔn)了，就迅速籌資出手。獨(dú)占成果，奠定江湖地位。
　　【尺蠖求伸】
　　●典出：《周易·系辭下》：往者屈也，來者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龍蛇之蟄，以存身也。大意是生存之道，屈伸交替。軟蟲的收縮，是為了求得伸展。龍蛇的蟄伏，是為了保全自身。
　　●案例
　　10.正選案例：吉利固執(zhí)己見造汽車
　　懷揣造中國老百姓用得起的好車?yán)砟畹募?，絕對是中國企業(yè)的另類。從1998年造出第一輛自有品牌汽車起一直到2001年11月，吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證，又不愿輕易被業(yè)內(nèi)外人士的冷嘲熱諷擊敗的數(shù)年時(shí)間內(nèi)，吉利掌門李書福一方面利用多種場合宣揚(yáng)請國家給我一個(gè)失敗的機(jī)會，另一方面，他又充分發(fā)揮善于鉆空子的智慧：兩軸三廂五座的轎車不讓民企做，我先做兩廂的。于是有了美日車。
　　幾年下來，吉利以其弱小的肩膀，承擔(dān)起了沖擊由三大汽車廠商，以及10萬元以上車價(jià)構(gòu)筑的中國汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)格局的重任。據(jù)吉利提供的數(shù)據(jù)，吉利車的市場份額2001年達(dá)3.5%、2002年約至5%。
　　11.備選案例：萬和熱水器為萬家樂作配件
　　20世紀(jì)90年代，當(dāng)中國燃?xì)鉄崴魇袌錾裰?、萬家樂二雄廝殺難解難分時(shí)，與萬家樂同處順德的萬和創(chuàng)
始人盧氏三兄弟，還在為萬家樂做熱水器的配件，但是當(dāng)萬和看準(zhǔn)市場空間，成功研制出新一代技術(shù)，并向萬家樂推薦遭拒時(shí)，萬和選擇了自己上馬，并很快上演熱水器市場的二萬之爭。
　　●未來啟示：
　　做尺蠖的好處在于：
　　①不為人注意，避免遭到攻擊，可以贏得發(fā)展時(shí)間和空間，不致于被強(qiáng)手消滅于萌芽狀態(tài)；
　　②這種積累式的跬步發(fā)展，其實(shí)速度很快。因?yàn)槊恳徊?0分上下，比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡手50分的質(zhì)量要好得多。等對手注意到了，你的拳頭也該伸到他的下頜了；
　?、蹚?qiáng)大的適應(yīng)能力。尺蠖的移 動(dòng)是隨遇而安的，跌倒了再來。做尺蠖企業(yè)的基本要求就是能過苦日子。正像任正非所說的靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子是否可行，才是檢驗(yàn)企業(yè)真正動(dòng)力的砝碼。
　?、苁郎瞎倘挥胁簧俪錾馁Y本獵手能夠發(fā)現(xiàn)市場空間，促成機(jī)遇，初出茅廬便告成功，但是有韌性的企業(yè)才能跑馬拉松，并且在不斷退出、淘汰的選手面前，舉起獎(jiǎng)杯。
　　【聲東擊西】
　　●典出：《太公六韜·兵道》：欲其西，襲其東。意思是造成一種逼真的佯攻假象，達(dá)到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有生力量的目的。
　　●案例
　　12.正選案例：格蘭仕清剿美的微波爐。
　　2000年的微波爐市場，正當(dāng)LG與格蘭仕打得不亦樂乎時(shí)，與格蘭仕同處順德的美的集團(tuán)，卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢發(fā)難，挺進(jìn)微波爐市場。上市當(dāng)年，美的硬是活生生地?fù)屜铝宋⒉t市場9.54%的份額。
　　臥榻之旁，豈容他人酣睡？對于美的的挑釁，以好斗為能事的格蘭仕豈能坐視？格蘭仕很快宣言：以20億殺入空調(diào)市場。
　　雖然美的不是空調(diào)霸主，但是美的空調(diào)絕對是業(yè)內(nèi)能說事的角。無論是誰，當(dāng)你被一個(gè)偏執(zhí)狂式的對手盯著發(fā)力時(shí)，心有旁騖總是在所難免的。當(dāng)格蘭仕高調(diào)宣揚(yáng)將從美的人才隊(duì)伍里挖角時(shí)，它的意圖即可達(dá)到。格蘭仕空調(diào)未曾火過，但在它的牽制下，美的微波爐的發(fā)展勢頭嚴(yán)重受制。