填補管理最大的黑洞

湯明哲

(臺大國際企業(yè)系教授)
執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學(xué)最大的黑洞，管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預(yù)算，如何如何""，可是，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被視為是理所當(dāng)然，未曾有人加以探討。因此，管理學(xué)院培養(yǎng)了一大堆thinkers，可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而，要當(dāng)高階經(jīng)理，僅是個thinker 并不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創(chuàng)造差異化，是make a difference.而執(zhí)行力能make ithappen，二者不可缺一。二者孰重執(zhí)輕.富然沒有定論。

根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，30%靠策略，40％靠執(zhí)行力.其它30％呢？當(dāng)然就是運氣。運氣無法教，但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書大概是對執(zhí)行力詳細(xì)解說的第一本書，對策略管理的學(xué)者而言，本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前，筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。

策略雷同，績效為何大不同？

執(zhí)行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven 一枝獨秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關(guān)鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model)，創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距，但若執(zhí)行力不夠，一定會被模仿者追上。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新，但競爭者隨即跟進(jìn)，競爭的重點不再是經(jīng)營模式，而轉(zhuǎn)移到良率上。

就像六個標(biāo)準(zhǔn)差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉(zhuǎn)折點上，選擇了和IBM 轉(zhuǎn)型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider)，也將IBM 的財務(wù)長挖來當(dāng)執(zhí)行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當(dāng)時組織的執(zhí)行能力，最后終于以失敗收場。

國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力計析.那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾， 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price )，還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法.創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

想成功，就看《執(zhí)行力》

許多公司的失敗?？蓺w因于執(zhí)行力不佳，策略、愿景一大籮筐，卻光說不練，通通流于『口號管理』。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)上，也未能將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出里程啤，然后根據(jù)達(dá)到的程度訂定賞罰標(biāo)準(zhǔn)。也因此，往往產(chǎn)生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經(jīng)理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，頭一低，鋒頭過后，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老板部說：「是呀！可是又能怎么辦呢？」看本書，就能提供一些解答。

本書作者之－的包熙迪出身于奇異公司，為奇異執(zhí)行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔(dān)任執(zhí)行長，再擔(dān)任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長.管理經(jīng)驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗，提出建立組織執(zhí)行力的要則.這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發(fā)人深省;在關(guān)鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用，下面使闡述本書的要點。

讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中

首先，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過組織影響人的行為。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，將工作做得更好.老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好？關(guān)鍵就在文化、用人和組織程序。

組織要有執(zhí)行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對于公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到。再不然，就是不仔細(xì)用心去想如何照顧細(xì)節(jié)，稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司，員工一定『用心』去做事情.講究速度、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。以極端的例子來看，老板早上交代的事，下午不做出來不會回家。

此外，在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問題層出不窮，下焉者，躲避問題，等到問題更大時再來解決;中焉者，解決表面問題;上焉者，找出問題的根源，再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通，將問題的核心找出來，再加以解決。這一點在第三章中，特別強調(diào)執(zhí)行長問問題的技巧，透過一針見血的問題，執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長，而要親身參與公司的運作，對于公司的營運細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，國內(nèi)成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務(wù)知之甚詳。

此外，最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。假設(shè)公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級，接下來，公司一定要破除情面，拉大三者間的獎賞差距，這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而，大多數(shù)公司的老板礙于人情，獎賞都是靠老板的好惡，長而久之，員工只知巴結(jié)上級，就不會重視績效了，所以，執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。

還要用能『執(zhí)行』的人

有了執(zhí)行的文化，還要有能執(zhí)行的人，因此，用人成為執(zhí)行長的主要工作。但是，用人不是全部用最好的人，而應(yīng)該有互補的才能。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125，但其中變易數(shù)最好是10，EQ 則至少要125，各項管理能力(領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導(dǎo)個人執(zhí)行能力，是公司總體執(zhí)行力的關(guān)鍵。國內(nèi)高科技廠商前幾年，熱中于國外購并，殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動，其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 設(shè)計廠商購并國外同業(yè)，希望能整合兩家公司的芯片設(shè)計，成為SOC (systemon a chip)。這家公司的策略正確，但購并之后，人員流失，新產(chǎn)品延遲推出，完全達(dá)不到原來的期望。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理，所以許多公司的國外購并均以失敗收場。