因為“帥”的職責是統(tǒng)領(lǐng)眾多“將”的，所以“帥”無需完全掌握和了解“將”所掌握的知識和技能，無需有“將”高超的執(zhí)行與實施能力。“帥”雖然沒有“將”掌握的專業(yè)知識多，但卻知道“將”適合在什么位置，適合做什么工作。

　　如：國際上流行的職業(yè)經(jīng)理人制度，每個經(jīng)理人經(jīng)常在各個行業(yè)中任職，對所從事的行業(yè)都不很精通，但依舊能把企業(yè)經(jīng)營管理得很好。

　　我國現(xiàn)有的選拔制度是既是培養(yǎng)帥才，同時又是將才的制度。大量不是將才而是帥才的人則被排斥在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)之外。而企業(yè)最需要的恰恰是帥才，其次才是將才。

　　但是現(xiàn)企業(yè)界有一種普遍的做法是：不管你是否帥才，一進公司，就得從最低層做起，一級一級往上走。這樣的優(yōu)點是：熟悉公司底層情況，在基層鍛煉時考驗?zāi)闶欠窬哂信囵B(yǎng)價值。但最大的缺點是“帥才”在基層做的工作都是“將才”要做的事情，根本無法考驗?zāi)闶欠窬邆?ldquo;帥才”的素質(zhì)。因此這種做法對篩選“帥才”是不合適的。如果對于一個將才來講，從工人做起也是不合適的。目前國內(nèi)企業(yè)家素質(zhì)普遍不高，一個重要原因就是這種選拔帥才的機制造成的，使大量的將才放到“帥”的位置上。

　　2.“帥”與“將” 職能分開，職責明確

　　“帥”是決策者，是“綱”；“將”是執(zhí)行者，是“目”。為了更好地發(fā)揮綱舉目張地職能作用，二者的職責一定要明確，不能有任何交叉、干涉的地方。“帥”不考慮“將”思考的問題，不做“將”做的事。且不可有“事必躬親、事無巨細”，凡事“當仁不讓、非我莫屬”“舉輕若重”的工作作風。同時“將”也不可越俎代庖，越權(quán)行事。

　　“帥”好比人的大腦，負責思考、決策的工作；“將” 好比人的小腦和手，負責決策的執(zhí)行。接到大腦的命令后，在保證一定靈活性的前提下，充分發(fā)揮小腦控制“手”機械運動的長處，優(yōu)質(zhì)、高效地完成指定的任務(wù)。

　　下面從新希望集團老板劉永好的一番話中能感受到一些啟發(fā)：

　　“在企業(yè)管理上，作為一個集團企業(yè)，我們新希望集團的60多家企業(yè)分布在全國各地，有些我去了，有些我還沒有去過，我們的員工我認識一部分，大多數(shù)我不認識；我們公司每天都有好消息報上來，當然也有壞消息。有的事情明明是壞事，我本可以去制止他，但我沒有，為什么？因為我認為應(yīng)該如此，這叫大事精明，小事糊涂。要留有空間，你什么事都管完了，留什么給你的下屬做？你的總經(jīng)理做什么？這是一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該考慮到的，有時候裝糊涂是有好處的，能夠培養(yǎng)一批人。當然裝糊涂并不等于真糊涂，要是真的糊涂了，真的變成‘二百五’，那就麻煩了”。

　　現(xiàn)代企業(yè)的“帥”更應(yīng)該向劉備、劉邦這兩位古人學習：他們才是“帥”的最高境界。自己“無能”，卻管理、統(tǒng)轄大量的“高能”的將才。

　　“帥”與“將”職責明確，職能分開，是由二者的思維方式和工作內(nèi)容、性質(zhì)決定的，同時對其自身素質(zhì)的要求也有很大區(qū)別：

　?、?ldquo;帥”是大智若愚的，不聰明，但必須高明

　　“帥”不求比“將”聰明，但必須比“將”高明。且“帥”不能和”將”比聰明，比辦事能力強。“群臣不及則憂”，如果一個企業(yè)的上級事事比下屬聰明，說明這個領(lǐng)導(dǎo)無能；如果一個“笨蛋”能稱職地領(lǐng)導(dǎo)一群遠比自己聰明的下屬，說明該“笨蛋”是一個高明的人。這也是由博士領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)往往做不過由農(nóng)民企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的原因。

　　“聰明的懶人適合做元帥”，“聰明的勤快人適合做參謀長”，說的就是這個道理。

　?、?ldquo;帥”有哲學家的頭腦和思維方式，反映不一定要快，但思考問題的程度卻很深，很透。

　　對“將”要求比較簡單：必須是聰明的。具有豐富的專業(yè)知識、很好的執(zhí)行能力和組織管理能力等。

　?、遣粌H所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)職責明確，職能分開；決策權(quán)與管理（執(zhí)行層）權(quán)職責明確，職能分開；而且管理者與操作者也要職責明確，職能分開。

　　尤其是高級知識分子的操作者，如軟件開發(fā)人員，醫(yī)生，財務(wù)人員，律師，科研人員，工程設(shè)計人員，他們的任務(wù)靠自己的行為來實現(xiàn)，而管理者的目標則要靠別人來實現(xiàn)。

　　在組織結(jié)構(gòu)中，業(yè)務(wù)主管和管理者應(yīng)分開。業(yè)務(wù)主管負責管業(yè)務(wù)，管理者（人的管理者）負責管人。

　　3.“帥”的工作原則

　　“將”雖隸屬于“帥”，但“帥”卻不能插手“將”所管轄的事，以便影響下屬工作的積極性和能動性，也避免了重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)，同時因“帥”無權(quán)越級管理，因此企業(yè)必須建立一套健全、且行之有效的監(jiān)督機制，并由專人去監(jiān)督、反饋。

　　“用人不疑，疑人不用”和“分權(quán)和授權(quán)”是對該原則的最好詮釋。

　　4.“將”的工作原則

　?、偶?ldquo;對事不對人”，因為只有對自己的職責負責，才能保證職責明確，職能分開的有效實施；才能對“帥”的主張、建議提出不同的觀點，使“帥”能從事物的正反兩方面來看問題。反面意見對企業(yè)決策非常重要，如果一項決策沒有反面意見，則這個決策最好不要實施。

　?、平⒏鞣N“將”的業(yè)務(wù)制度，使“將”只對自己職責負責，這樣就不會因“帥”非決策的原因失誤而影響企業(yè)。

　　摩托羅拉公司非凡的總裁喬治·菲希爾，1994年辭職去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔心。然而，事實上人們所擔心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。大學商學院教授肖納·佐伯夫解釋說：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認為是正確的工作。”“每個職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學里花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力”。70年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。