一、渠道整合與二三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)組建。
二、渠道沖貨與價(jià)格體系混亂預(yù)防。

一、渠道管理整合與二三級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)組建。
第一部分:渠道模式、問題、趨勢(shì)
（一）、中國中小型藥企渠道模式及問題分析
區(qū)域總經(jīng)銷模式＋助銷：經(jīng)銷商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。
區(qū)域代理＋助銷模式：代理商做物流、資金流＋企業(yè)做促銷信息流。
區(qū)域總經(jīng)銷（代理）物流、資金流、促銷信息流全部由經(jīng)銷商或者代理商負(fù)責(zé)。
自建辦模式：自己人員做物流＋資金流＋促銷信息流。
注意：幾種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，且給中間商的價(jià)格體系和激勵(lì)方法完全不同。
（二）、 “大客戶（總經(jīng)銷商、 代理商）＋炒作模式”現(xiàn)狀
1、分銷覆蓋任務(wù)難以保證：造成廣告大規(guī)模打，一些區(qū)域卻沒有貨物。渠道覆蓋消費(fèi)者的公式是：
廠商批發(fā)商覆蓋率×批發(fā)商零售商覆蓋率＝消費(fèi)者覆蓋率
90% × 70% ＝ 63%
原因：業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀及拓展能力、整體服務(wù)能力（貨物儲(chǔ)運(yùn)、配送、發(fā)票）、決策水平、利益矛盾、終端促銷能力等都較低下。

2、、分銷商無人做終端促銷工作。
3、銷售政策執(zhí)行不力。
4、惰性增加，積極性難以調(diào)動(dòng)。
5、管理水平低下，尤其是市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析能力缺乏，常造成積壓和斷貨。

選擇各級(jí)經(jīng)銷商 （代理商）必須具備的三大件
有一定的資金實(shí)力、設(shè)備實(shí)力和人員實(shí)力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。
有一定的適合自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡(luò)。
合作意向強(qiáng)，即認(rèn)同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場(chǎng)操作模式。否則“強(qiáng)扭的瓜不甜”。
（三）、渠道發(fā)展趨勢(shì)
1、大流通（獨(dú)家經(jīng)銷、代理）－－密集流通（多家代理或者二三級(jí)網(wǎng)絡(luò)）－－大流通（集中為幾家大流通）。即由金字塔式向扁平式轉(zhuǎn)變。（中國中小企業(yè)目前開始只進(jìn)入了第二階段，因?yàn)檫@是做深做透市場(chǎng)，提高分銷覆蓋面，發(fā)揮廣告效果，提高銷量的唯一可行方法。）渠道長(zhǎng)，無法做到“有得賣“。因?yàn)槭〖?jí)總經(jīng)銷商區(qū)域一般都停留在省會(huì)市場(chǎng)和部分二級(jí)市場(chǎng)，無法把一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品分銷到位。
目前業(yè)績(jī)往往與經(jīng)銷商的數(shù)量成正比！
2、以總經(jīng)銷為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越K端市場(chǎng)建設(shè)為中心。終端推廣、銷售政策執(zhí)行、促銷力度、串貨等使得廠商不得不采取自己做深做透終端政策。
（三）：渠道發(fā)展趨勢(shì)（續(xù)）
3、渠道重心向下移動(dòng)：大城市向二級(jí)三級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。渠道重心下移意味著經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)重新整合、重組、確定：尤其是在二級(jí)市場(chǎng)重新選擇確定經(jīng)銷商，并重點(diǎn)扶持。
省級(jí)代理必然產(chǎn)生空白點(diǎn)。
4、渠道管理轉(zhuǎn)向顧問、輔導(dǎo)、培訓(xùn)式管理，教會(huì)經(jīng)銷商賺錢方法為主。即渠道轉(zhuǎn)為“協(xié)作服務(wù)供應(yīng)商”。
（四）：渠道整合的必要性
渠道變革、整合、重組是制造商永恒的課題，現(xiàn)階段的經(jīng)銷商不是制造商的長(zhǎng)久合作伙伴：原因如下：
1、經(jīng)銷商重組速度加快。
2、經(jīng)銷商空白點(diǎn)過多，覆蓋力有限，滿足不了消
費(fèi)者需求。
3、經(jīng)銷商人員素質(zhì)低下。自我提高能力不足
4、市場(chǎng)開發(fā)能力不足。
5、物流能力差。
6、缺乏戰(zhàn)略眼光，利益導(dǎo)向，目光短淺。
7、資信程度不是很高。
第二部分：渠道管理
1、經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)信息變化狀況管理 ：
　　經(jīng)銷商產(chǎn)權(quán)變革、GSP進(jìn)展、管理模式變革、資金狀況、人事變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)者狀況、代理品牌變化、消費(fèi)者狀況、下線客戶變化狀況等信息 。

2、策略執(zhí)行的管理：警惕當(dāng)面答應(yīng)，過后根本不執(zhí)行和沒有人執(zhí)行狀況。
　配送、促銷、人員配置、促銷用品使用、廣告投入、價(jià)格政策執(zhí)行、二級(jí)經(jīng)銷商返利及支持等都是可能沒有人執(zhí)行或者執(zhí)行不到位的項(xiàng)目。
管理方法
找相應(yīng)的人來做相應(yīng)的事
四打?yàn)E纏，嚴(yán)防死守，不達(dá)目的誓不罷休。
每件事情都隨時(shí)跟綜監(jiān)控。

3、動(dòng)態(tài)的評(píng)估考核：經(jīng)常性地對(duì)經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)行動(dòng)態(tài)進(jìn)行評(píng)估和考核，并建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在市場(chǎng)運(yùn)作過程中存在的問題和困難，以便及時(shí)溝通和糾正，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)。
方法：定性和定量考核

二、貨款風(fēng)險(xiǎn)管理
1、管好的關(guān)鍵：
一是給經(jīng)銷商合理的鋪底貨或者授信額度。
二是通過銷售報(bào)表定期檢核授信額度，防范風(fēng)險(xiǎn) 。

2、授信額度的測(cè)算
根據(jù)經(jīng)銷商能覆蓋到的終端的數(shù)量和規(guī)模， 核定鋪貨數(shù)量，從而基本計(jì)算出第一次鋪貨的數(shù)量，明確該市場(chǎng)經(jīng)銷商的鋪貨量，經(jīng)銷商額度確定后必須按合同執(zhí)行，通過此方法確定的授信額度經(jīng)銷商一般無可厚非。

3、銷售報(bào)表的運(yùn)用
　　據(jù)銷售季節(jié)、促銷力度、新區(qū)域開拓、產(chǎn)品定位、市場(chǎng)周期的不同，確定的經(jīng)銷商授信額度變化。 市場(chǎng)導(dǎo)入期低，市場(chǎng)進(jìn)入成熟期，終端客戶的鋪貨量增加，經(jīng)銷商的授信額度就應(yīng)相應(yīng)擴(kuò)大……經(jīng)理必須掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售及回款報(bào)表。要做到這一點(diǎn)，從合作開始就應(yīng)與經(jīng)銷商簽定合同，建立銷售的周、月報(bào)表制度，及時(shí)了解銷售動(dòng)態(tài)。
三、經(jīng)銷商鞏固管理
第三部分：渠道整合（重組）原則與步驟
盡量不選省級(jí)總經(jīng)銷和總代理：可以按照地級(jí)市或者一個(gè)省分為幾大塊市場(chǎng)來選經(jīng)銷商。例：為什么？如何做？
多種模式共存原則。
合適原則：沒有最好的渠道，只有最合適的通路，適合自己的才是最好的。
在渠道建設(shè)的過程中，開始就重視渠道調(diào)查與分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等有效手段，找到最適合于本企業(yè)的渠道模式，為穩(wěn)定銷售通路打下基礎(chǔ)。
大小、所有制、人員、模式（醫(yī)院、OTC、市場(chǎng)）
2、現(xiàn)階段營(yíng)銷渠道模式主要選擇依據(jù)
有一定的實(shí)力：資金、設(shè)備、人員實(shí)力。尤其是人員觀念、思維、發(fā)展戰(zhàn)略。
有一定的適合自己產(chǎn)品的下線網(wǎng)絡(luò)和相同水平經(jīng)銷商的良好關(guān)系。
合作意向強(qiáng)，即認(rèn)同、看好、配合我們企業(yè)和我們產(chǎn)品和市場(chǎng)操作模式。否則“強(qiáng)扭的瓜不甜”。
3：渠道整合（重組）步驟
詳細(xì)調(diào)研、確定模式：每個(gè)市場(chǎng)都要根據(jù)實(shí)際情況拿出符合公司整體渠道變革策略的分銷渠道變革方案
充分宣導(dǎo)，描述前景：利用各種手段宣傳、溝通、以大成共識(shí)。