最近手頭有個OFFER談的差不多了。在業(yè)界干了8年這是我的第二次跳槽，我實在沒辦法拒絕這家公司給我提供的發(fā)展機會。從一家偉大的公司離開是需要勇氣的，還好我的選擇沒有怨氣和怒氣。看到那么多人抱怨公司的種種不是，我總是慶幸自己的運氣太好了，MSD和我之前服務(wù)過的一家公司在國內(nèi)外資制藥企業(yè)里都被譽為業(yè)界翹楚。在這兩家公司服務(wù)的八年里我碰到的每一個老板，同事，下屬都是如此優(yōu)秀，以致我總在不停的和人炫耀我的好運氣。

    我從銷售代表開始做的很多工作都讓人側(cè)目，以致我經(jīng)常掛在嘴邊鼓勵我代表是說：“還有什么比你們的轄區(qū)競爭對手不是我更讓人高興的事啊。”每每在餐桌前說完這句話，我的代表總會要求我：“老板少點幾個菜吧，我們都不是太餓。”他們的這種反應(yīng)讓我覺得他們在做人方面還是有點點不厚道的。

    MSD的很多負面評論我都不知道前因后果，我不做置評。我的觀點是如果一個公司的偉大和渺小是在眾人的舌尖和指尖來回打滾的話。這是網(wǎng)絡(luò)時代扯得最大的淡！不具名的在網(wǎng)絡(luò)上對別人指名道姓的批評，甚至于人身攻擊是不道德的。在我看來這似乎有違謙謙君子的誠實之道。我女兒今年一歲半，她的語言天賦很好，別人說過一遍的話，她當(dāng)下就奶聲奶氣的完整復(fù)述，口齒伶俐的讓我一度懷疑她是否來自火星。她這兩天從她爺爺嘴里學(xué)的一句話是“閑談莫論人非，靜/坐常思己過。”這種自省并寬容的態(tài)度讓人尊重。

    初到MSD，我總是被一種人性的暖流包裹。沒有哪個公司將雇傭合同約束條款設(shè)的那么寬泛，直到我看到MSD的網(wǎng)址后綴是.COM而不是.org。我才認(rèn)定這是家商業(yè)公司而不是非盈利性機構(gòu)。我的同事，代表在向我介紹你可以通過何種程序和途徑反饋不公待遇或主張個人權(quán)利，甚至有條可直達美國總部的熱線。我都要醉了，借著醉意我斗膽對我的一個同事說到，你是來打工的，還是來搞人權(quán)保障的。

    說罷，他大窘。

    我在明白很多道理之前，就先知道了基本的組織生存法則：要么領(lǐng)導(dǎo)，要么服從，別無他途。一段時間我為了向我的下屬表現(xiàn)出我的管理風(fēng)格是多么彪悍，我把這段話演繹為：要么領(lǐng)導(dǎo)，要么服從，要么滾蛋。我的代表每次在內(nèi)部會上聽完我的話，總是面露微笑，卻把放在桌子下面的手偷偷攥成了拳頭。我發(fā)現(xiàn)了這個秘密后，每每講完這段話就會彎腰系鞋帶，其實是在下面偷偷數(shù)拳頭。

    其實我挺欣賞他們的愛憎分明，率性表達總比世故老成來的安全。我不排斥沖突，事實上我卻又很少和人起沖突。組織的沖突是常態(tài)，對待沖突的態(tài)度是檢驗組織文化有否包容性的一個重要維度。組織里的每個人既是組織文化的實踐者，又是締造者。我見到過一些經(jīng)理如何與銷售代表起沖突，個別措辭缺乏對人的基本尊重。處置不當(dāng)是失職，言辭不當(dāng)是失態(tài)，失職又失態(tài)，這讓我很遺憾。

    在這個平臺上很多人試圖為MSD把脈，或從公司人事的角度分析，或從組織文化的層面解構(gòu)，或舉例，或?qū)嵶C?？戳艘恍┤藲夂芡奶?，言辭很鋒利，像把匕首。我寫不了那樣的文字，早幾年或許還行。但我已經(jīng)過了那個打-倒和顛覆一切的階段。在MSD的這段時間我也仔細觀察：由內(nèi)而外均認(rèn)同過往的默沙東中國組織文化過于保守，在商業(yè)運營和法律風(fēng)險間的平衡過于右傾。SOP不再是業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，變成了內(nèi)部紀(jì)律審查的大棒。在我看來，蔡先生在過去兩年為改變這一狀況對銷售團隊的改造，提升MSD在市場中的競爭力是貢獻良多的。如果有人細心統(tǒng)計一下他在MSD的講演時間，我相信那是個驚人的數(shù)字。以致我的一個同事開玩笑說：他試圖用他的口水浮起默沙東中國這艘巨輪。那些一邊坦然享受他積極爭取來的福利津貼，一邊口若懸河對他的行事作風(fēng)橫加指責(zé)的同事讓我很慚愧。想到我名片上那個別致的LOGO居然也出現(xiàn)在這幫人的名片上，我更加難過。

    我以為每個人都很堅強，但未曾想幾句真話就讓一些人不堪一擊。2008年中國新增的就業(yè)人口不是六百萬，是一千萬。國內(nèi)高校7月畢業(yè)的就業(yè)學(xué)生是創(chuàng)紀(jì)錄的590萬。各個高校將即期就業(yè)率視為高度機密，與媒體報道徹底絕緣。我是個悲觀主義者，所以我每天工作十二個小時。我試圖讓我良好的工作品質(zhì)為我抵御失業(yè)風(fēng)險的保險多加幾分。我讓我的代表知道，你們在組織中的基本生存法則有殘酷的一面，我讓他們將未來風(fēng)險的預(yù)警放置整個行業(yè)并延展至未來。我讓他們知道一個真實的生存環(huán)境，我不認(rèn)為讓他們活在夢里會是一種正確。

    我勸退過一名40歲的銷售代表，如果他的女兒和他的太太了解他的職業(yè)挫敗一定會很傷心。但過往的組織文化讓他習(xí)慣了可以不作為。他天真地相信了那份會被延續(xù)至2024年的合同。幾個月后，我再次見他，他變得很頹廢。我相信40歲的他，再完美的面試表現(xiàn)也無法打動人力資源經(jīng)理了。

    這樣的故事，每個銷售經(jīng)理都可以事不關(guān)己的說上那么幾個。說罷，配上幾句無奈的唏噓聊表同情。

    這樣的段子不精彩，不助興，不下酒。

    讓組織中的每個人保有理性是件很困難的事，在這個問題的解決上我經(jīng)常建議我身邊的同事多一些經(jīng)濟學(xué)常識的補充。幾年前讀過一本書《生活中的經(jīng)濟學(xué)》，其實是Gary S.Becker早年在《商業(yè)周刊》上發(fā)表的部分專欄文章的選編。Gary S.Becker是“理性選擇學(xué)派”的巨擘，他在利用經(jīng)濟學(xué)理論分析人類行為，公共政策方面的工作是開創(chuàng)性的。因此，他獲得了1992年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。那也是芝加哥大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)教授連續(xù)第三年獲得這個獎。微觀經(jīng)濟學(xué)中對于理性選擇的關(guān)鍵詞是市場，偏好，效用。

    在偏好穩(wěn)定的情況下每個市場主體都作出效用最大化的選擇。簡言之，每個人的行為標(biāo)準(zhǔn)都是趨利避害的。

    在這個基礎(chǔ)上我有時比較難以理解有些人的職業(yè)判斷和職業(yè)選擇，譬如“跳槽”。有些人在若干次跳槽之后會表現(xiàn)出類似“經(jīng)期綜合癥”的行為：服務(wù)一家公司一段時間后，就表現(xiàn)出莫名的焦慮不安和心慌氣短，這個癥狀直至他入職另一家新公司才告一段落。

    我在招聘面試的時候遇到個別應(yīng)聘者的職業(yè)履歷一欄里有長長的一串公司名單，讓我愕然。這個時候我經(jīng)常會問他幾個高水平的問題：譬如在A公司之后你服務(wù)的第三家公司是什么？在E公司和G公司之間你服務(wù)于哪家公司？H公司之前你服務(wù)的第四家公司名字叫什么？等等。幾個問題下來，他就會落荒而逃。