核心提示：較之多數(shù)跨國藥企在華CEO的“公式化”面孔與訪談，以及對中國市場的陌生感，潘大為顯然給了媒體太多驚喜——毫不掩飾自己的情感與觀點，對國內(nèi)市場有透徹深入的解讀。
較之多數(shù)跨國
藥企在華CEO的“公式化”面孔與訪談，以及對中國市場的陌生感，潘大為顯然給了媒體太多驚喜——毫不掩飾自己的情感與觀點，對國內(nèi)市場有透徹深入的解讀。而這其實并不奇怪，在2009年9月?lián)尾指褚蟾窈仓袊麻L兼首席執(zhí)行官之前，潘大為已經(jīng)在中國市場浸淫近20年，先后在西安楊森、賽諾菲－安萬特集團等多家公司擔任要職，建立了多個引領(lǐng)市場的品牌，被稱為專業(yè)中國通，這樣的經(jīng)歷在整個外企圈中也頗為少見。
激進強勢的潘大為與看似保守的勃林格，這搭配似乎并不理想，卻恰恰是勃林格尋求轉(zhuǎn)變的開始。“我在2007年時已經(jīng)退休了。后來，勃林格殷格翰總部說服我來做中國總經(jīng)理，讓我?guī)椭指裰袊靖淖冊械拿婷病?rdquo;潘大為透露，就他個人而言，重新返回中國的原因已不取決于金錢或是升遷，“我這輩子也不需要為錢而工作了，也不像其他很多中國區(qū)的總經(jīng)理想靠中國這邊的業(yè)務(wù)青云直上去總部任職。我只是愿意待在中國，我很熱愛這個國家，也很喜歡和中國員工一起工作。”
為勃林格殷格翰投入注入新的發(fā)展動力，邁入第一梯隊，這個挑戰(zhàn)讓潘大為感到興奮。對于未來幾年的發(fā)展路徑，他已非常明晰且信心滿滿，“我們分成三個階段：從2010到2012年，是追趕階段，我們進入中國市場相對較晚，前幾年也有投入方面的不足。未來3年，我們的投入力度將會非常大，我們要利用這些投入去追趕我們的競爭對手。在2013到2015年，是新產(chǎn)品的上市階段，這3年時間內(nèi)，我們將會上市6個“重磅炸彈”級的產(chǎn)品。2016到2019年，是成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的階段，隨著新產(chǎn)品上市并進入報銷目錄，將帶給我們巨大的銷售額。伴隨我們投入的增加和優(yōu)秀人才的加入，我堅信我們會成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。”
相對于在處方藥領(lǐng)域的強勢布局，潘大為并不諱言勃林格殷格翰在OTC方面稍顯劣勢，“針對OTC這塊，我們非常清楚，光靠我們現(xiàn)有的產(chǎn)品是沒有辦法成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的。”2006年才進入中國OTC市場的勃林格殷格翰在該領(lǐng)域的產(chǎn)品組合較為單薄，只有2個品規(guī)。他明確表示了對并購的強烈渴望，“我們必須要購買其他公司的產(chǎn)品甚至去兼并其他公司?，F(xiàn)在我們也在非常努力地尋找合作伙伴，已經(jīng)有了3個可能的對象，目前不能透露名字。但可以肯定的是，我們會進行并購，還會進入一些包括中成藥在內(nèi)的新領(lǐng)域。”
作為一個中國通，潘大為顯然對中國市場非常熟識。為了在2015年實現(xiàn)中國市場11億歐元銷售額的雄偉目標，潘大為制定的關(guān)鍵策略是把整個中國區(qū)域分成新興市場和成熟市場：成熟市場，是指14個目前經(jīng)濟比較發(fā)達的省市，這也是其他公司關(guān)注的領(lǐng)域；新興市場是17個經(jīng)濟欠發(fā)達的省份，但這些區(qū)域也是最具潛力的市場。為什么要做這樣的劃分？潘大為的解釋是首先中國的地域非常廣大，14個發(fā)達省份和17個欠發(fā)達省份，從整個市場或者是從客戶來說，都是非常不同的，所以不可能整個中國都只采用一個策略，“我們針對不同的市場、不同的省份要采取不一樣的策略。推廣策略需要有差異，產(chǎn)品組合也需要有差異。”
面對記者們的各種質(zhì)疑與逼問，潘大為顯得淡定而又從容，不打太極，坦誠作答，再次顯示了一個中國通的游刃有余。
[對話]
領(lǐng)跑新興市場
《醫(yī)藥經(jīng)濟報》：剛才您提到未來公司的3個發(fā)展階段，包括2013到2015年會有6個“重磅炸彈”的產(chǎn)品上市，2019年會進入醫(yī)保。我們知道，中國政府的藥品審批，包括跨國公司的藥品進入醫(yī)保方面的程序非常繁瑣。您為什么能這么樂觀地估計6個產(chǎn)品能獲得順利的發(fā)展？
潘大為：首先，我們有非常好的創(chuàng)新產(chǎn)品。此外，我們可以提供扎實的藥物經(jīng)濟學方面的數(shù)據(jù)。因此，我對我們新產(chǎn)品的發(fā)展很有信心。當然，我們也預(yù)留了一個時間段，并不是說上市之后馬上就能進入醫(yī)保目錄，我們預(yù)留了2～3年的時間。
《醫(yī)藥經(jīng)濟報》：剛剛提到成熟市場和新興市場的不同策略，新興市場的具體計劃怎樣？
潘大為：關(guān)于新興市場，我們面臨著幾個問題。
第一，我們獲得的關(guān)于新興市場的數(shù)據(jù)有限，所以不能很清楚地知道這個市場到底是怎樣的，競爭和市場容量到底有多大。
第二是新興市場的人才問題。大家知道，在欠發(fā)達省份我們要找到頂尖人才是非常困難的，中國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，好一些的人才都往發(fā)達省份工作。
第三，新興市場投入較低。14個發(fā)達省份也就是所謂的成熟市場，增長率達到了21%，而且在這些城市，回報的時間會更快，這也是為什么跨國公司都把主要投資放在這些成熟市場上，新興市場的投入相對較少。
第四，關(guān)于產(chǎn)品組合。新興市場可能和成熟市場不一樣，這些地方經(jīng)濟欠發(fā)達，人們不是很富裕，主攻這些市場需要價格比較低廉的產(chǎn)品。這也是在尋找并購公司方面，我們所要考慮的一個問題，因為目前我們自己的OTC產(chǎn)品比如沐舒坦的價格相對較高。我們需要合作伙伴有價格較低的產(chǎn)品，但所覆蓋的范圍要比較廣，這樣我們才可以把整個產(chǎn)品線推廣到全國。
《醫(yī)藥經(jīng)濟報》：勃林格殷格翰期望新興市場對整個公司的銷售額貢獻是多少？在新興市場的拓展是否也要等到進行一些并購活動后開始？
潘大為：新興市場的策略和OTC這塊的兼并、并購是兩個獨立的戰(zhàn)略，這兩個之間沒有什么聯(lián)系。我們的目標是加速新興市場的增長，因為現(xiàn)在其他跨國公司可能還沒有把注意力放到新興市場上，我們想通過增加投入，率先加速在這個市場的增長。我們看重的是增長率而不是銷售規(guī)模。
《醫(yī)藥經(jīng)濟報》：公司會采用什么方式開辟二、三線城市市場？國內(nèi)企業(yè)大都是采用代理的方式。做二、三線城市不用代理，成立辦事處成本會很高。
潘大為：我也同意您的觀點。如果公司自己建辦事處的話，成本會比較高，而且這樣起步會比較慢。如果找代理，成本相對比較低廉，起步會比較快。但對于跨國公司來說，可能考慮的不僅僅是短期內(nèi)的效應(yīng)，而是長期的業(yè)務(wù)發(fā)展，所以需要對業(yè)務(wù)有一個很強的掌控，這也就是為什么很多跨國公司愿意犧牲一些短期的效應(yīng)，也要自己去做推廣工作。對我來說，我是有這樣一個想法，看我們是否可以分成兩個階段，第一個階段也會找一些代理來做，第二個階段再把這些產(chǎn)品收回來。
《醫(yī)藥經(jīng)濟報》：跨國公司引入中國市場的新藥大都集中在腫瘤、糖尿病等領(lǐng)域，并會對這些藥的業(yè)績有很大預(yù)期。雖然這些藥的需求量很大，但中國政府和老百姓的支付能力有限，中國市場的表現(xiàn)也可能達不到他們的預(yù)期。對這一問題您怎么看？
潘大為：的確，現(xiàn)在有很多跨國公司對中國市場的期望值很高，到時候有的會成為贏家，有的會輸。雖然他們都有這樣一個戰(zhàn)略目標，但要贏得中國市場，關(guān)鍵還是在執(zhí)行。執(zhí)行就要靠人。這也是為什么我們公司現(xiàn)在要做一系列準備工作，當然，我們不能百分百地說我們肯定會贏，但我們希望可以通過一系列的準備工作增加我們贏的幾率。
《醫(yī)藥經(jīng)濟報》：勃林格殷格翰去年的全球業(yè)績增長率為9.7%，我想知道中國公司對這9.7%貢獻了多少？
潘大為：去年勃林格殷格翰中國公司在全球所占份額還是比較小的，所以我們對這9.7%的貢獻率也是非常小。但我們今年如果能完成銷售目標的話，會對全球公司的增長率作出極大貢獻。我預(yù)計會在15%左右。
《醫(yī)藥經(jīng)濟報》：剛才您提到公司總部對中國市場非常重視，我想知道除了中國人口眾多及人口老齡化的原因外，還有什么其他因素？
潘大為：第一，因為去年國家公布了新的醫(yī)改方案，而且在未來幾年承諾要投入巨大的金額，一方面是增加基層醫(yī)院的設(shè)施，另一方面是擴大醫(yī)保的覆蓋面。這是非常振奮人心的消息。從今年醫(yī)保目錄的更新來看，新的醫(yī)保目錄增加了79個新藥。第二，在過去幾年，各跨國公司在中國市場所做的疾病健康教育投入，極大地提高了中國醫(yī)生和公眾對疾病的認識及疾病的診斷率。第三，中國政府越來越重視食品和藥物安全。雖然現(xiàn)在中國有些公眾對中國政府在這方面的舉措還有一些詬病，但我在中國待了這么多年，我覺得中國政府對食品和藥物安全所做的努力非常大，改善速度也非?？?，世界上沒有一個國家可以像中國這樣，在這么短的時間把食品和藥物的安全性提高到這樣的高度。
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