面對馬上到來的下一個十年，我國許多改革開放以來建立的企業(yè)均將進(jìn)入而立之年，需要考慮伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大，如何實(shí)現(xiàn)心智與機(jī)制的成熟？需要探思未來發(fā)展之路，是否還能保持原有的擴(kuò)張速度？清楚回答這些問題，可為我國企業(yè)的未來經(jīng)營提供更好的指導(dǎo)，值得每位管理者認(rèn)真思考。

企業(yè)發(fā)展：理性與感性

企業(yè)發(fā)展，基于理性的思考，應(yīng)該以做強(qiáng)為根本，而做強(qiáng)不可能快速，更不可能什么都做，必須有所聚焦、學(xué)會取舍?；诟行缘男袆樱藗兏赡転榱俗プ】焖僮龃蟮囊磺袡C(jī)會，而相對忽略穩(wěn)步積累、逐漸做強(qiáng)的考量。畢竟在當(dāng)前現(xiàn)實(shí)社會環(huán)境中，做大對企業(yè)當(dāng)前的名氣、地位、利益、影響可能產(chǎn)生立竿見影的效果。例如，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其企業(yè)家的政治地位有可能水漲船高，成為各級政府的人大代表、政協(xié)委員等，從而更易爭取到各種社會資源與政策優(yōu)惠。盡管從長期看，最終決定企業(yè)生存的還是市場而不是市長，依靠的還是做強(qiáng)、做穩(wěn)、做久，但短期看，做大、做快、做多的確不無好處。

大與強(qiáng)

顯然，企業(yè)發(fā)展的過程始終面臨著做大與做強(qiáng)的考量。做大關(guān)注的是產(chǎn)能擴(kuò)張與市場規(guī)模，而做強(qiáng)涉及的是產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng)新實(shí)力。從長期看，企業(yè)最好能夠同時做到既大又強(qiáng)，只是考察現(xiàn)實(shí)，要做到大與強(qiáng)兼顧似乎并不容易，在全球金融危機(jī)中出現(xiàn)那么多的需要政府救助的大公司就是一個證明?？紤]到受人們精力與企業(yè)資源稀缺等制約，不可能同時做到既大又強(qiáng)時，到底應(yīng)該先強(qiáng)后大，還是先大后強(qiáng)，這值得人們慎重思考與選擇。從理性邏輯看，人們心中都清楚，應(yīng)該先強(qiáng)后大，畢竟強(qiáng)才是生存之根本；但從感性本能看，人們的行為會更偏愛先大后強(qiáng)，因為做大更具可衡量性也看得見些。

快與穩(wěn)

做大或做強(qiáng)都需要時間，可以用來衡量這一過程進(jìn)度的指標(biāo)有速度快慢之分。若只講企業(yè)規(guī)模而不論實(shí)際效益，則還是有可能做到快速擴(kuò)張的，只需加大各類資源的投入，不斷尋找各種機(jī)會進(jìn)行投資、結(jié)盟、并購等即可。但若想實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效益的同步快速提升，這就并不容易做到了，因為此時要求有企業(yè)管理能力與效率改善的配套跟進(jìn)，而這是需要時間過程的不斷探索、磨合與積累的，不可能做到快速。對于這一點(diǎn)，冷靜思考時人們心中也都清楚，只是面對擺在面前的現(xiàn)實(shí)擴(kuò)張機(jī)會的誘惑，若手中又正好不缺投入所需的資源，此時人們無意之中就會產(chǎn)生機(jī)不可失、時不我待的緊迫感，結(jié)果為追求快速發(fā)展而忽略經(jīng)營穩(wěn)健性。

取與舍

從企業(yè)成長歷程看，對于剛創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)來說，畢竟實(shí)力不強(qiáng)，只能順應(yīng)市場，需要珍惜與爭取各種可能的機(jī)會，以求自身的更快發(fā)展；對于頗具規(guī)模的大公司來說，積累了一定實(shí)力后，就需考慮自身業(yè)務(wù)定位，舍棄一些誘惑，集中力量進(jìn)行特色創(chuàng)新，以引領(lǐng)市場需求。在這里，“缺是對眼前做加法，更多地關(guān)注當(dāng)前機(jī)會的爭奪；“舍”需要對眼前做減法，更多地聚焦于未來機(jī)會的開拓。對大公司來說，若過度關(guān)注了“缺而沒有學(xué)會“舍”，就會出現(xiàn)在資源、市嘗能力等方面與其他同類企業(yè)的沖突，容易形成惡性的同質(zhì)競爭，結(jié)果引起贏利水平下降。為此，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，需要從努力做加法逐漸轉(zhuǎn)變成為學(xué)會如何做減法，也就是能夠抗拒誘惑、舍棄一些當(dāng)前機(jī)會而更專注于自身特色建設(shè)。

即興行為：光榮與夢想

由上面分析可見，在處理企業(yè)規(guī)模與經(jīng)營效益、發(fā)展速度與業(yè)務(wù)穩(wěn)艦重視機(jī)會與專注特色的關(guān)系上，人們在即興行為上會出于眼前利益的考慮，更多地關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張、速度提升、機(jī)會把握。這種主要受欲望驅(qū)動的行為傾向，會在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機(jī)會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機(jī)會、不斷加快擴(kuò)張速度、比拼業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先地位。對于機(jī)會、速度、規(guī)模的過度關(guān)注，盡管短期內(nèi)也許會給企業(yè)帶來更多的名氣、影響甚至現(xiàn)實(shí)利益，但卻會在不經(jīng)意間相對忽視業(yè)務(wù)持續(xù)改善與創(chuàng)新突破，從而妨礙企業(yè)經(jīng)營特色構(gòu)建，影響長期效益與業(yè)務(wù)穩(wěn)健性。

現(xiàn)實(shí)中，受機(jī)會誘惑或主導(dǎo)、只重擴(kuò)張與速度的企業(yè)家，在抓會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結(jié)盟、并購等擴(kuò)張行動可能存在的潛在風(fēng)險與陷阱，結(jié)果更易一意孤行，聽不進(jìn)不同意見或勸告，從而導(dǎo)致嚴(yán)重不良的決策后果。例如，據(jù)相關(guān)媒體的采訪報道，2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中性看法，波士頓持反對意見，認(rèn)為風(fēng)險偏大；TCL內(nèi)部的兩位元老級人物對并購?fù)斗磳ζ保⒎顒窭顤|生不要簽并購協(xié)議。只是當(dāng)時的李東生，做大的愿望壓倒了一切，他從并購中更多地看到的是一個國際化的難得機(jī)會。事后的實(shí)踐表明，這一并購不僅沒有成為機(jī)會，而更多的僅僅是一種拖累。

 類似地，在2005年明基并購德國西門子手機(jī)案中，當(dāng)時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規(guī)模、創(chuàng)出品牌的機(jī)會。對此，董事長李耀有著很強(qiáng)的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發(fā)展添加新的引擎—手機(jī)，以完善明基的產(chǎn)業(yè)布局。他甚至覺得：“錯失并購西門子，恐怕七八年之內(nèi)明基手機(jī)再也不會有大出息”正是出于“并購西門子手機(jī)就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認(rèn)為，盡管投資會帶來風(fēng)險，但不投資的風(fēng)險或許更大。所以，在論及并購的最壞猜想時，他說強(qiáng)迫自己不往這方面去想，并且認(rèn)為他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。

最終的結(jié)果表明，盡管李耀當(dāng)初為并購準(zhǔn)備了2億歐元，但是，一年后，砸進(jìn)去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機(jī)的虧損，還使明基的其他業(yè)務(wù)也受到了拖累。不得已，明基最后只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產(chǎn)保護(hù)。在親身經(jīng)歷過慘痛教訓(xùn)后，李耀發(fā)出了由衷的感嘆，“企業(yè)的發(fā)展，有些是無法跨越的”。從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機(jī)這兩個例子中，都可以看到?jīng)Q策者即興沖動的行為特征，無意中忽略或誤判了項目的潛在風(fēng)險。為做大機(jī)會所誘惑，為增長欲望所主導(dǎo)，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經(jīng)營能力，自然無法取得效率與效益的真正改善。

 快速擴(kuò)張：機(jī)會與陷阱

對于企業(yè)發(fā)展來說，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的最為便捷的方法就是并購。采取并購的做法，表面上看兼具上規(guī)模、搶速度、抓機(jī)會的特點(diǎn)，能夠一舉多得，是一種幫助企業(yè)攻城略地、滿足增長沖動、實(shí)現(xiàn)版圖擴(kuò)張的有效途徑，只是實(shí)際上其中潛藏著許多易被人們忽視的陷阱。首先，從并購方的角度看，目標(biāo)公司的選擇就是一個難題。若是目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展前景良好，結(jié)果就有可能會因為并購出價太高而不劃算；而若業(yè)務(wù)發(fā)展前景不好，則并購后又有可能成為拖累。這一點(diǎn)，已被大量的并購實(shí)例所證明。問題在于，既然如此，為什么現(xiàn)實(shí)中仍有這么多的并購案發(fā)生？這除了并購能夠滿足主要決策者個人利益驅(qū)動或政治企圖外，還有一個重要原因就是存在所謂的“傲慢假說”，也就是說，并購企業(yè)的管理者認(rèn)為自己會比被并購企業(yè)的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽為神奇，而實(shí)際上這一判斷并不靠譜。

第二，從消滅競爭的角度看，在市場飽和、供過于求的情況下，并購?fù)衅髽I(yè)后，表面上看似乎可以減輕競爭壓力、穩(wěn)定市場價格，而實(shí)際上如果企業(yè)所追求的目標(biāo)沒有改變，還是希望不斷擴(kuò)大銷售規(guī)模，那么并購前的同行爭搶顧客行為，在并購后就會演變成公司內(nèi)部多部門、跨區(qū)域的爭搶顧客情況，結(jié)果仍然會帶來市場秩序的混亂。例如，在國內(nèi)水泥產(chǎn)業(yè)中，基于整合行業(yè)市場秩序、緩解價格競爭壓力的考慮，就曾有業(yè)內(nèi)巨頭花大價錢并購了眾多同行企業(yè)，只是問題在于，完成并購后集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的骨子里還是希望擴(kuò)大自己企業(yè)的產(chǎn)品銷量與市場份額，最后由于整個水泥市場需求基本飽和、行業(yè)總體產(chǎn)能過剩，集團(tuán)下屬各企業(yè)之間為完成業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、出現(xiàn)了競相促銷的市場搶奪戰(zhàn)。

第三，從業(yè)務(wù)運(yùn)行的角度看，為了應(yīng)對更大規(guī)模、更快速度、更多機(jī)會的挑戰(zhàn)，必然要求企業(yè)具備更強(qiáng)的能力。只是問題在于，對于任何企業(yè)來說，做事的能力往往都是體現(xiàn)在其人才隊伍身上的，而人才素質(zhì)的提升必須經(jīng)歷一個不斷實(shí)戰(zhàn)積累的過程，不可能一蹴而就。所以，因并購而導(dǎo)致的企業(yè)快速變大所提出的人才隊伍要求，是絕大多數(shù)公司所不可能滿足的，結(jié)果伴隨著并購而來的快速做大，自然就會出現(xiàn)品牌、聲譽(yù)、管理稀釋的現(xiàn)象，甚至引發(fā)更為嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量與安全危機(jī)，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效益與人均盈利水平的下降。例如，中國乳業(yè)最近十年來，伴隨著央視廣告等營銷拉動、同業(yè)公司間的并購重組、輕資產(chǎn)的品牌快速擴(kuò)張，行業(yè)巨頭規(guī)模越來越大，而產(chǎn)品質(zhì)量、惡性競爭丑聞卻越來越多，可見其中的各大企業(yè)對于自身內(nèi)部管理與行業(yè)整體良性互動已經(jīng)完全失控。

 第四，就并購行動本身來看，通常是簽約容易整合難。并購后的整合之難，關(guān)鍵在于其中涉及人性沖突，人們對于名利權(quán)的追求，若各方都想當(dāng)?shù)谝弧⒍枷攵嗟靡?、都想占高位，這其中的每一抉擇均事關(guān)面子得失、涉及個人情感，并非簡單的理性分析就能妥善解決，此時到底該怎么辦？并購整合后的企業(yè)決策到底誰說了算？當(dāng)因價值觀等不一導(dǎo)致看法分歧時該如何化解？原先各自不同的企業(yè)內(nèi)部制度、規(guī)程、慣例該如何融合調(diào)整？若人們事先對此沒有充分的考慮，并購后就會面臨艱難的磨合問題。例如，最近見諸報端的有關(guān)吉利集團(tuán)李書福與沃爾沃分歧的撲朔迷離報道背后，至少讓人看到了并購后各方當(dāng)事人在由誰說了算、怎么做更好上的爭議，而協(xié)調(diào)或化解此類爭議的修煉則正是目前人類整體所缺乏的。

未來之路：反思與啟示

臨近2010年末，看到有最近消息報道，萬科提前4年實(shí)現(xiàn)銷售額破千億元。顯然，隨著中國經(jīng)濟(jì)整體規(guī)模的發(fā)展，就營業(yè)收入與業(yè)務(wù)規(guī)模上看，未來必然會有越來越多的企業(yè)進(jìn)入百億、千億俱樂部，出現(xiàn)在財富500強(qiáng)的排行旁單上。但若注意到過去十年先后出現(xiàn)的眾多類似達(dá)能與娃哈哈、蒙牛與伊利、360與QQ、國美黃光裕與陳曉的江湖恩怨紛爭，又不免讓人擔(dān)憂，在企業(yè)做大之后，人們將如何進(jìn)一步提升內(nèi)涵，逐漸學(xué)會與人分享、實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)共生，在這方面，環(huán)顧全球化時代各國爭端不斷，似乎本位利益至上仍在政治精英與業(yè)內(nèi)大佬內(nèi)心深深扎根，顯見物質(zhì)文明未能自然伴生精神文明，未來形勢不容樂觀，那種不惜魚死網(wǎng)破的惡性競爭歪招、甚至殺敵三千自損一萬的偏執(zhí)傻招，也仍將會出現(xiàn)！

 從防止惡性競爭、實(shí)現(xiàn)利益分享的角度看，任何企業(yè)都不能規(guī)模至上，相互之間應(yīng)該形成業(yè)態(tài)共生機(jī)制。必須看到，作為一般規(guī)律，企業(yè)做大的過程總是先受規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的作用，隨著規(guī)模變大而出現(xiàn)人均盈利遞增的情況，但在超過某一臨界點(diǎn)后，再受到收益遞減規(guī)律的作用，也就是隨著規(guī)模做大后瓶頸制約的出現(xiàn)，會出現(xiàn)隨著規(guī)模擴(kuò)大收益減少、效率下降，從而引發(fā)人均盈利反而遞減的情況。這主要是由于進(jìn)一步做大后，總會面臨同業(yè)市場競爭加劇、資源供應(yīng)緊張、管理能力不足等挑戰(zhàn)，從而引發(fā)人均或資產(chǎn)報酬率下降的后果。所以，如何在企業(yè)產(chǎn)能相對稀缺時確保質(zhì)量，在市場相對壟斷時約束產(chǎn)能，從而做到將產(chǎn)業(yè)鏈上下游經(jīng)營的主動權(quán)，也就是瓶頸約束點(diǎn)牢牢地掌控在自己手中，這是當(dāng)下盈利良好的企業(yè)在不斷做大過程中需要未雨綢繆給予特別關(guān)注的問題。

要防止僅憑個人激情與本能沖動而進(jìn)行大規(guī)模的投資決策，從而引發(fā)行業(yè)整體為做大而做大的無序盲動。企業(yè)經(jīng)營企業(yè)須以安全盈利、管理可控為根本，要堅守的底線是“寧可盈利不做大，不要做大不盈利１特別需要防止的是，因為一時頭腦發(fā)熱，為當(dāng)前機(jī)會所誘惑，結(jié)果“努力做大企業(yè)，使得管理復(fù)雜化，而終致自己無法掌控１從長期的角度看，企業(yè)經(jīng)營是長跑，不可能持續(xù)賺快錢。要認(rèn)識到世界上聰明的人很多，不只是你一個人特別聰明，所以，僅憑機(jī)遇盈利不可能重復(fù)，單靠天賦賺錢很難持續(xù)，關(guān)注運(yùn)營機(jī)制完善、專注長期積累很重要。為此，時間太短、速度太快容易出泡沫，需要經(jīng)營者有步步為營、持續(xù)專注、長期投入的精神，以利在市場上積累口碑信譽(yù)，實(shí)現(xiàn)真正的特色創(chuàng)新、多元共存。

基于以上考慮，企業(yè)經(jīng)營必須平衡專注與舍棄之關(guān)系，特別要防止企業(yè)在做大的過程中，逐漸變得管理復(fù)雜，如機(jī)構(gòu)膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業(yè)內(nèi)部各種華而不實(shí)的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正價值是什么。考慮到人性貪婪、欲望無限之局限，長期指數(shù)增長不可能持續(xù)，特別對于那些在過去快速發(fā)展中積累了相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復(fù)，未來發(fā)展需注意重大決策的議事規(guī)程建設(shè)，以防范無意中可能產(chǎn)生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發(fā)的盲目投資。未來之路，隨著我國市場體制發(fā)育的完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)必將經(jīng)歷從憑機(jī)遇掙快錢向著憑實(shí)力掙慢錢的轉(zhuǎn)變，如何集中精力，關(guān)注研發(fā)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實(shí)前行，從而將企業(yè)發(fā)展的管理控制點(diǎn)牢牢地掌握在自己手中，以真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)、做穩(wěn)、做久之目標(biāo)，自然會成為企業(yè)管理的要點(diǎn)。