如何進行“弱勢管理”？ 

弱勢管理需要處理好四種關(guān)系，其手段是“低壓”的，但有時比“高壓手段”效果更好。 

一、絕對與相對的關(guān)系。 

有一位營銷老總，剛剛空降到一家民營企業(yè)，最頭疼的事就是開會時，下屬總是遲到，稀稀拉拉、文齊武不齊。 

三令五申之后，他采取了強勢的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的，直接除名。 

但實際上根本行不通，眾多遲到者中既有“銷售狀元”，也有“創(chuàng)業(yè)元老”,甚至還有老板的小舅子二姨。 

這些人團結(jié)起來告狀、造 反、抗議，最終規(guī)定還是無人執(zhí)行，管理也只能不了了之。 

這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會人都湊不齊，市場征戰(zhàn)如何能取得勝利？ 

解決之道實際上也很簡單，就是不用絕對指標去管理，而采用相對指標。 

九點開會，有遲到幾分鐘的，也有遲到半小時的，甚至還有遲到一小時的。 

但不管有多少人遲到，只抓最后一名。 

一對一時，管理者就充分發(fā)揮了自己的權(quán)力，雖然是弱勢，但畢竟是上級，怎么處罰怎么有理。 

縮小打擊面之后，其他遲到者事不關(guān)己，在旁邊看熱鬧。壓力就聚焦在最后一名身上，不再出現(xiàn)抱團抵抗管理的現(xiàn)象。 

誰都怕當最后一名。幾次下來，最后一名從十點，到九點半，再到九點十五，最終所有人都準點到齊。 

這種方法同樣適用于渠道管理，那些品牌影響力還不夠大、技術(shù)實力不夠強、網(wǎng)絡建設不夠完善企業(yè)，對代理商應該盡量多采用相對化的指標去管理。 

 “別的代理商能做到，你為什么做不到？”，這種“以夷治夷”的方式更為有效，而如果定下“理當如此”的絕對化指標，那有時就等于是逼迫渠道多數(shù)人與自己為敵。 

二、過程與結(jié)果的關(guān)系。 

正如前面所講，一名弱勢管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有所缺損。 

很多時候，這種缺損體現(xiàn)在管理者信息掌握得不夠全面，還有就是管理者個人能力尚有明顯不足。 

這時候，應該加強調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長處，而不是事事都自己拿主意。 

典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。古往今來，輕易“點火”的新官往往都是庸才。 

聰明的為官者，到了一個新職位，無妨多聽多思多學，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。 

原因有三： 

 1、不熟悉情況會導致基礎信息缺失，再有能力的管理者，此時也極易犯低級錯誤； 

2、沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會損害自身形象，形成惡劣的第一印象； 

3、盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。 

一般情況下，新官上任大多會有一段“實習期”，這個期間沒人要求你作出成績，但一定不能有重大過失。 

急于建功者，放棄了難得的調(diào)研機會，一上來就把自己不專業(yè)的弱點暴露出來，相反損害了自己的威信和隊伍的信心。 

即使調(diào)研階段過后，改革也不能求全圖快，只改想清楚了的事，不改沒把握的事，這是新官上任的基本管理原則。 

對于那些能力還不夠強、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說，對下屬應盡量多采用結(jié)果指標去管理。 

“不要談困難或苦勞，我只認銷售業(yè)績”，這種“無為而治”的方式更為有效，而如果事事都過程干預，非要體現(xiàn)“領導權(quán)威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。