為何中小企業(yè)生存在市場(chǎng)中長(zhǎng)不大?
核心提示: 中小企業(yè)的平均壽命不長(zhǎng),大多數(shù)中小企業(yè)老板總是認(rèn)為是品牌力難以與強(qiáng)勢(shì)品牌抗衡使然,但其實(shí)探究細(xì)節(jié),中小企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷管理薄弱是中小企業(yè)長(zhǎng)不大的癥結(jié)所在。
中小企業(yè)的平均壽命不長(zhǎng),大多數(shù)中小企業(yè)老板總是認(rèn)為是品牌力難以與強(qiáng)勢(shì)品牌抗衡使然,但其實(shí)探究細(xì)節(jié),中小企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷管理薄弱是中小企業(yè)長(zhǎng)不大的癥結(jié)所在。
盡管這些中小企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)背景以及成長(zhǎng)階段、體制性質(zhì)不同,其問題也各有不同,但是也存在一些比較共性的問題。
一、營(yíng)銷手段有待改進(jìn)
從總體上來看,市場(chǎng)營(yíng)銷的理念已經(jīng)逐漸被眾多的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所接受,傳統(tǒng)的銷售理念正在被新的營(yíng)銷理念所代替,一些中小企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì)采用先進(jìn)的營(yíng)銷方式來武裝自己。
但是,許多中小企業(yè)的市場(chǎng)開拓力度不夠、信息渠道不寬、對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)還比較片面,往往把市場(chǎng)營(yíng)銷簡(jiǎn)單等同為一般的推銷,這在現(xiàn)實(shí)的營(yíng)銷發(fā)展過程中則具體表現(xiàn)為營(yíng)銷手段落后。
例如,許多中小企業(yè)還不知道借助現(xiàn)代化的互聯(lián)網(wǎng)、專業(yè)信息機(jī)構(gòu)、相關(guān)主管部門等渠道獲取它們所需要的信息,而僅僅依靠企業(yè)自己微不足道的力量從市場(chǎng)中收集信息。這顯然對(duì)營(yíng)銷的理解是狹隘的,也是片面的,當(dāng)然也滿足不了日益變化的消費(fèi)者的口味和需求,中小企業(yè)何來發(fā)展?
二、營(yíng)銷創(chuàng)新動(dòng)力不足
由于行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過度、競(jìng)爭(zhēng)無序等種種原因,導(dǎo)致了不少中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況仍然比較困難。
一些生產(chǎn)同類產(chǎn)品的中小企業(yè),技術(shù)和質(zhì)量處于同一水平層次,它們?yōu)榱藸?zhēng)奪有限的市場(chǎng),不惜競(jìng)相壓價(jià),挑起價(jià)格戰(zhàn)。究其原因,是低水平的重復(fù)生產(chǎn)所導(dǎo)致的必然結(jié)果。事實(shí)上,通過簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn),壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而奪取有限的市場(chǎng)份額,這無異于“壯士割腕,比賽流血”。簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)所產(chǎn)生的必然結(jié)果是所有的中小企業(yè)都不愿投入人力、物力和財(cái)力進(jìn)行營(yíng)銷創(chuàng)新,他們往往認(rèn)為,對(duì)營(yíng)銷創(chuàng)新上的投入看不到實(shí)際效果,只看到資金的投入,如此短淺的如光企業(yè)何來發(fā)展呢?
三、發(fā)展思路嚴(yán)重缺位
在中小企業(yè),提到企業(yè)的發(fā)展思路,大部分的中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向,幾乎沒有企業(yè)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行研究,如果問及“為什么不進(jìn)行市場(chǎng)研究”時(shí),應(yīng)答的理由比較集中,一般會(huì)說“我們已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)多少多少年,對(duì)行業(yè)情況非常熟悉,對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的研究都在腦子里”;或者“我們的企業(yè)很小,市場(chǎng)空間足夠大,哪怕幾乎是微小的市場(chǎng)份額,也足夠我們發(fā)展十年以上”。
聽起來,似乎很有道理,但是仔細(xì)回味一下,一個(gè)企業(yè)沒有明確的發(fā)展方向,且不說是停留在“坐商”的思想意識(shí)上,就從形成內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的角度來看,我們也不禁提出很多質(zhì)疑,沒有方向,怎么來確定和建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以確保持續(xù)發(fā)展?怎么來確定階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)?每個(gè)部門的考核以什么為主線?部門間協(xié)調(diào)的原則怎么確定?
一言以蔽之,整個(gè)內(nèi)部管理如何能協(xié)同起來,也就是說,企業(yè)的管理無法走出混亂的狀態(tài)。舉例而言,假設(shè)在發(fā)展思路缺位的情況下,企業(yè)有三個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元,孰輕孰重,只能是以短期的利潤(rùn)指標(biāo)、抑或財(cái)務(wù)指標(biāo)來考量,這也是中小企業(yè)最為慣常的考核方式,而這種思路恰恰就是“管理近視癥”的癥狀表征。
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責(zé)任編輯:蕓兒
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