當(dāng)企業(yè)由柔弱的“綿羊”成長為健碩無比的“獅子”時，這種在巔峰時期迅速擴(kuò)張的企業(yè)大有如滔滔江水而一發(fā)不可收的局面。此時的企業(yè)就呈現(xiàn)出以企業(yè)總部為基點(diǎn)向全國甚至是國外輻射的勢頭，企業(yè)必然會在不同的地區(qū)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，絕大多數(shù)的企業(yè)采取的形式是設(shè)立分公司制。這種如雨后春筍般孕育而生的分公司正是企業(yè)大發(fā)展的結(jié)果，對于外界好象是“忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開”。 

因此，企業(yè)對于這些分公司或分支機(jī)構(gòu)大都是直屬管理的模式，也就自然而然的會選派管理人員進(jìn)行管理。對于這種模式，更多的企業(yè)是接受并且也處于良性運(yùn)營階段，但企業(yè)決策者終歸有百密一疏的時候，他們忽略了企業(yè)的這些分公司或分支機(jī)構(gòu)的管理中最致命的一個問題，那就是“道德缺失甚至是道德淪喪”，這對企業(yè)就好比是一把把鋒利無比的劍，很容易就會斬傷企業(yè)的“元?dú)?rdquo;，這其實(shí)就是一種管理道德的缺失。 

【案例現(xiàn)象】： 

曾有過這樣一家企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全國各地，為了便于管理，分支機(jī)構(gòu)既以省級為以省為單位設(shè)立了分公司，而且對于一些地級市也設(shè)有分公司。由于這家企業(yè)過度的授權(quán)，給予一個省級分公司經(jīng)理的權(quán)力很大，因此，對于一些山高皇帝遠(yuǎn)的分公司，就導(dǎo)致了“土皇帝說了算的現(xiàn)象”。這家企業(yè)其中一個地區(qū)的分公司，卻出現(xiàn)了非常奇怪的現(xiàn)象，本來分公司設(shè)立之初，產(chǎn)生的業(yè)績非常好，但隨著管理者的不斷輪換，分公司的更是人心浮動，發(fā)展每況愈下。究其原因，最根本的就是分公司經(jīng)理的“管理道德缺失”所導(dǎo)致的。 

這家分公司由于地處偏遠(yuǎn)，剛剛設(shè)立時，第一任經(jīng)理還算比較負(fù)責(zé)任，分公司的發(fā)展就象企業(yè)一時無法阻擋的擴(kuò)張勢頭一樣，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，分公司經(jīng)理上對企業(yè)負(fù)責(zé)，下對員工負(fù)責(zé)，雖然人不同，但還比較團(tuán)結(jié)，因此，分公司的管理因經(jīng)理這種管理道德正派作風(fēng)而生存發(fā)展。 

但好景不長，分公司不到三年時間，經(jīng)理調(diào)換，從其它市場調(diào)過來一位經(jīng)理，這位經(jīng)理作為一位封疆大吏，由于養(yǎng)成了部分職業(yè)經(jīng)理人所具有的“老爺作風(fēng)”惡習(xí)，以前身處其它分公司還算收斂，可一任這個偏遠(yuǎn)地區(qū)經(jīng)理，可了不得了，簡直是“老子天下第一”，想怎樣，就怎樣。 

這位分公司經(jīng)理本性暴露，不僅“吃、喝、嫖、賭”五毒俱全，最要命的是他對于分公司的運(yùn)營幾乎不聞不問，只是讓幾個骨干經(jīng)銷商來代管，告誡說，“沒有天大的事，不要隨便給他打電話！”由于下屬懾于他掌管人事任免決定權(quán)、薪資權(quán)、員工晉職加薪權(quán)等這些淫威，因此，敢怒不敢言。分公司數(shù)眾常常一兩個月都見不到經(jīng)理，遇事都由他的一位心腹員工和代管的經(jīng)銷商處理，經(jīng)理卻去干“自己的事”了。同時，這位經(jīng)理還在內(nèi)部搞“辦公室政治”將矛盾試圖轉(zhuǎn)移到員工之間、經(jīng)銷商之間去，把自己摘得一干二凈。 

紙終究包不住火，事情終于敗露了，經(jīng)理在分公司橫行了三年，也就等于將“管理道德淪喪”了三年，被匿名信、匿名電話、骨干經(jīng)銷商投訴等舉報(bào)給總公司后，沒多久就被罷免了。 

當(dāng)企業(yè)派駐了第三位經(jīng)理上任時，分公司已經(jīng)江河日下，成為一個難以收拾爛攤子，這位經(jīng)理也明白，放在他面前的只有兩條路，要么出任被“放在火上烤”，要么離開企業(yè)。而對于企業(yè)給予分公司誘人的薪水和權(quán)力，使第三任經(jīng)理最終選擇了付任。 

 但是，這位經(jīng)理不僅心胸狹隘，而且喜歡打自己的如意算盤，同時也愛占小便宜。上任伊始，經(jīng)理先給經(jīng)銷商和員工來了個殺雞駭猴，治辦了一位骨干經(jīng)銷商，取消了他的經(jīng)銷權(quán)，同時也警告了部分不太好管理的經(jīng)銷商。對于員工采取的方式是，私下里搜集員工工作及言行一點(diǎn)不是，并把事件擴(kuò)大，然后作為指責(zé)管理員工的證據(jù)，一件件會例數(shù)出來，讓員既驚詫又無話可說。埋怨、指責(zé)、抱怨、獨(dú)斷、威脅、報(bào)復(fù)是這位經(jīng)理對員工所謂“管理”的家常便飯，員工為保住飯碗，不僅忍氣吞聲，常常有風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵的神經(jīng)質(zhì)。這位經(jīng)理還時不時找員工和經(jīng)銷商過來談話，鼓勵員工相互間揭發(fā)工作不足及短處，從而自己從中和稀泥，無形中造成了員工間的矛盾，人與人之間非常冷漠甚至敵視，團(tuán)隊(duì)精神更無從談起。 

這位經(jīng)理常常會杜撰出許多理由，巧立名目報(bào)銷各類費(fèi)用，一個月當(dāng)中很大的一塊工作就是在報(bào)銷各類費(fèi)用開支，暗自抱著“反正是個爛攤子”，能撈一把是一把，為自己留條后路。 

經(jīng)理并沒有采取實(shí)效措施而推動分公司發(fā)展，分公司業(yè)績在很長時間沒有得到質(zhì)的突破，公司被管理得氣氛緊張，人人自危，而且受不了的人員一茬茬的在更換。只是空喊提升業(yè)績，結(jié)果卻是“雷聲大、雨點(diǎn)小”于是無補(bǔ)，最終也踏上不歸之路。不僅使分公司元?dú)獯髠?，而且這種歷史遺留的問題由于波及面廣，總公司也傷到“元?dú)?rdquo;。 

正如“現(xiàn)代管理之父”彼得?德魯克所指明的那樣，“企業(yè)不是單純的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它也是社會和政治實(shí)體”。隨著企業(yè)的自然發(fā)展及競爭環(huán)境的日趨嚴(yán)峻，很多公司都在通過并購或增設(shè)分、子公司的方式試圖增強(qiáng)自身的對抗實(shí)力，很多就象上述企業(yè)一樣，建立分公司是企業(yè)發(fā)展壯大的必然趨勢，能夠幫助企業(yè)開疆辟土，更有效開發(fā)和維護(hù)當(dāng)?shù)厥袌?。建立分公司很容易，管理分公司需要花心思。而在這個過程中，母公司對子公司以及總公司對分公司的管理、控制問題也愈發(fā)突出，嚴(yán)重的甚至?xí)嫶蟮墓就先胨〉纳顪Y，比如，德隆帝國的破產(chǎn)、中航油（新加坡）的巨額虧損、中國銀行的一個下屬支行“丟失”上十億元巨款、“安然”、“世通”破產(chǎn)案等，這些我們可以明顯地看到：管理道德，特別是公司高級管理層的管理道德，對一家公司是否能夠長期生存起著決定性的作用。忽視管理道德的教育，很可能給一個企業(yè)帶來的是滅頂之災(zāi)！ 

 大的方面，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，對很多人提出對于建立分公司或二級、三級分公司的職業(yè)經(jīng)理市場、高級人才市場，完善對管理者和高級人才的激勵與約束機(jī)制，使他感到其付出與其獲得成正比。然而如果他有無限膨脹的欲望，管理道德缺失，怎么辦？企業(yè)用高薪引進(jìn)的技術(shù)或管理專家毀約跳槽，帶走商業(yè)秘密；地區(qū)銷售經(jīng)理用公司的網(wǎng)絡(luò)做個人的生意、貪污公司的款項(xiàng)、分公司人員對于明顯不利于本公司的決定不作提醒而盲目執(zhí)行、總部缺乏對下屬分公司管控或遠(yuǎn)程控制，業(yè)務(wù)員讓公司報(bào)銷他個人非因公支出；用公家的電話辦自己的私事；企業(yè)的高級技術(shù)人員或部門負(fù)責(zé)人泄露企業(yè)機(jī)密； 公司培訓(xùn)多年并一直給予優(yōu)越待遇的財(cái)務(wù)或營銷人員突然投奔他人麾下……，這些都屬管理道德缺失方面內(nèi)容，同時也更是諸多企業(yè)高管所非常頭疼的一件事情，對于這些事件而言，企業(yè)如果有沒強(qiáng)有利的措施對下屬分公司、辦事處進(jìn)行有效管控，不強(qiáng)化道德管理，那么，遲早會誤企業(yè)、害自己。 

因此，如何處理好母子公司、總分公司之間的關(guān)系，加強(qiáng)對下屬機(jī)構(gòu)的有效控制，使得企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能夠真正起到“1＋1>2”的效果，成為一個十分重要的現(xiàn)實(shí)問題，也是人力資源管理的一大挑戰(zhàn)。對于管理道德喪失”這個普遍存在的現(xiàn)象，更是要激起企業(yè)決策層的重視，同時應(yīng)從源動上有效避免，運(yùn)用實(shí)效手段，使管理者能夠遵守職業(yè)道德，從而強(qiáng)化管理道德，不誤企業(yè)，傷自身。 

一、管理道德修練需要企業(yè)文化滋養(yǎng) 

企業(yè)文化是許多成熟型的大中企業(yè)應(yīng)該仰仗和運(yùn)用的有利工具，這不僅能夠教育各層員工言行，更對于分公司是一種指導(dǎo)。而企業(yè)對于企業(yè)文化的梳理、提煉和推廣，主要是指基于這類企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和現(xiàn)狀，總結(jié)提煉企業(yè)文化，并將之貫徹到全國各個大區(qū)、分公司或是門店，即傳播至企業(yè)終端并使之落地生根滋養(yǎng)員工，不僅是基層員工自我強(qiáng)度體現(xiàn)，更是組織文化的引領(lǐng)。 

 自我強(qiáng)度高的人對事物判斷比較準(zhǔn)確，在道德準(zhǔn)則判斷與道德行為之間的一致性上較強(qiáng)，認(rèn)為對就這樣去做。自我強(qiáng)度差的人判斷力差，在道德準(zhǔn)則判斷與道德行為一致性上較差，不宜做中、上層管理者。強(qiáng)的組織文化可以抵御外來風(fēng)險，化解內(nèi)部沖突。同時，將企業(yè)倫理文化建設(shè)與企業(yè)制度機(jī)制建設(shè)緊密結(jié)合起來，也成為將管理道德融入到企業(yè)文化的有效手段之一。企業(yè)倫理文化既包括企業(yè)思想理念、價值目標(biāo)和價值判斷、道德規(guī)范等意識形態(tài)內(nèi)容，又包括企業(yè)制度機(jī)制等規(guī)制文化，只有把這兩個方面緊密結(jié)合起來，把思想理念、價值目標(biāo)和價值判斷、道德規(guī)范轉(zhuǎn)化為制度機(jī)制，才能使管理道德貫穿于企業(yè)運(yùn)行之中，變成現(xiàn)實(shí)的道德實(shí)踐和執(zhí)行能力，企業(yè)才不至于被“管理道德失衡之劍”傷到元?dú)夂透尽?nbsp;

海爾企業(yè)分公司和門店遍布全國各地，海爾濃厚的文化中的吃“休克魚”實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，就是運(yùn)用海爾文化成功地解決了一個又一個其他企業(yè)兼并中的難點(diǎn)——整合，尤其是兼并后企業(yè)中的關(guān)鍵雇員和重要客戶等管理道德困境?！?/p>