松下幸之助說(shuō)：“當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)10個(gè)人的時(shí)候，你要站在前面干;當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)100個(gè)人的時(shí)候，你要站在中間協(xié)調(diào);當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)1000個(gè)人的時(shí)候，你就要站在后面觀察。”

領(lǐng)導(dǎo)要選擇制度，你制定方向，你選拔人，你創(chuàng)造價(jià)值觀，最后制度、價(jià)值觀、人、戰(zhàn)略方向合在一起去幫你賺錢(qián)。這樣就會(huì)形成一個(gè)系統(tǒng)。

形勢(shì)永遠(yuǎn)比人強(qiáng)

一般高速公路要下來(lái)的時(shí)候，都是彎路下來(lái)，不是直路下來(lái)，世界上交流道沒(méi)有直直下來(lái)的，為什么?因?yàn)樵诟咚俾飞宪?chē)速太快，再怎么給你標(biāo)志減速，再給你畫(huà)個(gè)骷髏頭都沒(méi)有用的，這樣一沖下來(lái)不知要闖多少禍，所以會(huì)設(shè)計(jì)告訴公路的人很簡(jiǎn)單，什么都不要，就是給你畫(huà)一個(gè)大彎，你能不減速就不要減速。這就是最好的領(lǐng)導(dǎo)。講沒(méi)有用，罵也沒(méi)有用，造成一個(gè)形勢(shì)最有用。記?。盒蝿?shì)永遠(yuǎn)比人強(qiáng)，你乖乖的要減速。會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的人就是這樣，不著邊際，沒(méi)有任何警訊，但是他會(huì)造成那個(gè)形勢(shì)，制定出一種制度，讓你乖乖地去做。所以說(shuō)“頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)員工的思維，普通的領(lǐng)導(dǎo)者看管員工的行為。”

中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)從中國(guó)象棋學(xué)來(lái)的：

基層就是兵跟卒，沒(méi)有過(guò)河，不許橫走，清清楚楚，你天大的本領(lǐng)也只能這樣啊，還有過(guò)不了河，一過(guò)河就被殺掉，基層員工叫他做兵做卒他都做得非常好;中層就是車(chē)馬炮，車(chē)馬炮很活躍，很厲害，但是最后統(tǒng)統(tǒng)被吃光光;高層當(dāng)?shù)嚼峡?，不要做兵卒，不要做?chē)馬炮，要做老將老帥，老將老帥都是沒(méi)事做的，晃來(lái)晃去，而且不能做事，這才是最厲害的。

美國(guó)人覺(jué)得這樣象老將嗎?什么事情都不能做，他們都覺(jué)得車(chē)馬炮比較厲害，我說(shuō)車(chē)馬炮雖然厲害，但是這些厲害的車(chē)馬炮他的命運(yùn)都是為了這個(gè)不厲害的將帥而犧牲，那誰(shuí)更厲害呢?他說(shuō)肯定是叫被人去送死的人比較厲害。

中國(guó)只有去車(chē)保帥，從來(lái)沒(méi)有去帥保車(chē)。西方的國(guó)際象棋那個(gè)king，queen都是很厲害的，所以西方的CEO都是很厲害的。

所以中國(guó)不會(huì)讓孫悟空當(dāng)領(lǐng)袖，不會(huì)讓項(xiàng)羽當(dāng)領(lǐng)袖，是有道理的。

中國(guó)人最喜歡的一句話就是當(dāng)年毛澤東講的：你辦事，我放心。意思就是我支持你，你好好干。當(dāng)老總要有象棋中老將老帥的修養(yǎng)，我支撐大家，但是我沒(méi)有功勞，現(xiàn)在很多老總很喜歡表現(xiàn)，這點(diǎn)我不反對(duì)，但是你的跟露出來(lái)以后，對(duì)你沒(méi)有好處。當(dāng)老總，記者來(lái)訪問(wèn)，一般讓副總?cè)?，為什?副總講錯(cuò)了，他就該死。副總講對(duì)了，是我領(lǐng)導(dǎo)有方。這些是我們中國(guó)的潛規(guī)則。

中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化的進(jìn)程中有越來(lái)越自主的進(jìn)取和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，過(guò)去幾年里，中國(guó)涌現(xiàn)出越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)家和管理者。但是應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光、激勵(lì)績(jī)效貢獻(xiàn)、建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，建立人才體系、整合資源等方面，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與世界500強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在意識(shí)和行為上都有不小的距離。領(lǐng)導(dǎo)力將直接影響到企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的綜合能力和效果。

目前粗放型的增長(zhǎng)模式是制約當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的突出問(wèn)題。在邁向新一輪的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)家面臨一個(gè)最基本的選擇，是繼續(xù)過(guò)去的增長(zhǎng)方式，還是提高自主創(chuàng)新能力、加速轉(zhuǎn)型?
　　一個(gè)國(guó)家的發(fā)展，是從要素推進(jìn)到效率推進(jìn)，然后再到創(chuàng)新推進(jìn)?，F(xiàn)在中國(guó)的問(wèn)題是，人為壓低要素價(jià)格，我們卡在要素推進(jìn)的階段，連效率推進(jìn)和質(zhì)量推進(jìn)這個(gè)階段都進(jìn)不去，談何創(chuàng)新。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)想要"基業(yè)常青"走得更遠(yuǎn)，必須思考基于人力資源戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)問(wèn)題，以及企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，真正起主導(dǎo)作用的因素。

愿景比管控更重要

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會(huì)讓員工參與愿景的規(guī)劃。

信念比指標(biāo)更重要

每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)把堅(jiān)持正確的信念，恪守以誠(chéng)信為本的價(jià)值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數(shù)字上的指標(biāo)或成績(jī)，或一切決策都從短期利益出發(fā)，而放棄了最基本的企業(yè)行為準(zhǔn)則。

相比之下，正確的信念可以帶給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì);反之，如果把全部精力放在追求短期指標(biāo)上，雖然有機(jī)會(huì)獲得一時(shí)的成績(jī)，卻可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向的偏差，使企業(yè)很快喪失繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

人才比戰(zhàn)略更重要

好的管理者重視員工的成長(zhǎng)，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。只要擁有人才，企業(yè)就可以實(shí)踐任何宏偉的戰(zhàn)略。反之，如果沒(méi)有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

授權(quán)比命令更重要

21世紀(jì)的管理需要給員工更多的空間，只有這樣才能更加充分地調(diào)動(dòng)員工本人的積極性，最大程度釋放他們的潛力。21世紀(jì)是一個(gè)平坦的世紀(jì)，人人都擁有足夠的信息，人人都擁有決策和選擇的權(quán)利。將選擇權(quán)、行動(dòng)權(quán)、決策權(quán)部分地甚至全部地下放給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。

均衡比魄力更重要

很多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個(gè)精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個(gè)19世紀(jì)的工廠，但他不是一個(gè)21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

理智比激情更重要

管理者應(yīng)善于理解自己，能夠在工作中自覺(jué)地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。

真誠(chéng)比體面更重要

真誠(chéng)意味著管理者需要對(duì)員工充分信任，不要對(duì)員工指手畫(huà)腳，也不要任意干涉員工的行為方式。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力，是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領(lǐng)導(dǎo)力并不是擁有超凡能力的少數(shù)幾個(gè)領(lǐng)袖型人物的專(zhuān)利。而且，領(lǐng)導(dǎo)力并不完全取決于個(gè)人的人格魅力，它也是一種實(shí)踐，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的共同實(shí)踐能夠提煉出領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)模型。

領(lǐng)導(dǎo)是每個(gè)人的事，我們首先要在自己身上找到領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì)，并學(xué)習(xí)五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵(lì)人心。但僅有這五種領(lǐng)導(dǎo)行為還不夠，他還必須符合追隨者的期望，即：真誠(chéng)、有能力、有前瞻性、有激情。

要想領(lǐng)導(dǎo)他人，首先必須學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)自己。

自我管理能力考驗(yàn)?zāi)阕鍪碌哪芰?，在有效管人方面起到的是一種示范作用。自我領(lǐng)導(dǎo)力則是考驗(yàn)?zāi)愕挠绊懥?，在有效管人方面體現(xiàn)的是一種激勵(lì)和積極影響下屬的能力。自我領(lǐng)導(dǎo)力提升，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：追隨力、影響力和自我激勵(lì)能力。

1.追隨力。好的領(lǐng)導(dǎo)者首先都是好的追隨者。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯甚至認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)者就是追隨者。”劉瀾在《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》中談到，本尼斯所寫(xiě)的三本書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)者》、《成為領(lǐng)導(dǎo)者》和《共同領(lǐng)導(dǎo)者》，按他的本意，書(shū)名應(yīng)該叫《追隨者》、《成為追隨者》和《配角》，只是出版社出于市場(chǎng)的考慮，才改為現(xiàn)在的書(shū)名，從中我們體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)力大師對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者就是追隨者”這一觀點(diǎn)所抱的堅(jiān)定態(tài)度。

惠普中國(guó)區(qū)前總裁孫振耀，在惠普23年，經(jīng)歷了18位不同風(fēng)格的上司，可以說(shuō)，他既是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)又是一位優(yōu)秀的追隨者。他曾經(jīng)說(shuō)：“首先做一個(gè)好的追隨者，才能做個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，有一天你做領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，你部門(mén)的人也能夠這樣對(duì)你。”

2.影響力。你自己不相信的事情，也難以讓別人相信;你不能說(shuō)服自己的事情，也難以說(shuō)服他人。經(jīng)理人員的一言一行都對(duì)會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生潛移默化的影響，管理者必須經(jīng)常修煉自己的人生觀和價(jià)值觀，不斷提升自身的職業(yè)素養(yǎng)。管理者要在日常工作的行為和細(xì)節(jié)上不斷修煉自己，有時(shí)候，表面上不起眼的小事，卻能極大地影響人們的行為。

一個(gè)民辦學(xué)校，剛開(kāi)業(yè)時(shí)要找一個(gè)送純凈水的公司，因?yàn)橛盟可?，很多公司都不送飲水機(jī)。其中一家公司的送水員服務(wù)意識(shí)很好，經(jīng)過(guò)向公司請(qǐng)示，終于答應(yīng)送一臺(tái)飲水機(jī)。因?yàn)樗退颈容^遠(yuǎn)，幾天送一次，每次送幾桶備用，有時(shí)水用完了，又不能及時(shí)送到?，F(xiàn)在辦公樓下有了一家送水公司，隨時(shí)可送水，有老師就建議換這家公司。

校長(zhǎng)說(shuō)：不能換。當(dāng)初我們用水少的時(shí)候，其他都不送我們飲水機(jī)，就這家?guī)臀覀儭，F(xiàn)在我們用水多了，不能忘恩負(fù)義。

然后校長(zhǎng)話鋒一轉(zhuǎn)，對(duì)提建議的老師說(shuō)：正像你一樣，剛開(kāi)始找代課的機(jī)會(huì)，因?yàn)闆](méi)經(jīng)驗(yàn)很多學(xué)校不敢用你，后來(lái)我們聘用你了，你現(xiàn)在積累經(jīng)驗(yàn)了，找你代課的也多了，但是，不管別的學(xué)校給你多少報(bào)酬，你還是愿意留在這里幫我們，道理是一樣的。

也許這位老師并沒(méi)有明確意識(shí)到自己想如何去發(fā)展，也許正想換一份待遇更好的工作，但是，聽(tīng)了校長(zhǎng)的積極肯定，他受到一種人格力量的感召和影響，意識(shí)到正是現(xiàn)在單位給了他鍛煉成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，表示今后會(huì)更加努力工作，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望。

善于借助日常工作和生活中的小事去積極影響他人，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的影響力。管人的真諦就是通過(guò)自我領(lǐng)導(dǎo)而影響他人，通過(guò)影響和改變下屬的工作態(tài)度和行為，從而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)他人。

3.自我激勵(lì)能力。工作的根本動(dòng)力來(lái)源于自我激勵(lì)，作為經(jīng)理人員，要想激勵(lì)別人，首先學(xué)會(huì)自我激勵(lì)，進(jìn)而才能把員工自我激勵(lì)的力量調(diào)動(dòng)起來(lái)。如果一位經(jīng)理自己工作起來(lái)無(wú)精打采，他的整個(gè)部門(mén)就不會(huì)有高漲的士氣。如果經(jīng)理經(jīng)常對(duì)工作充滿牢騷和抱怨，或者對(duì)上級(jí)有抵觸情緒，那么到了員工那里，就會(huì)加倍放大這種消極情緒。