回顧管理界曾經(jīng)熱議的話題：到底是“細節(jié)決定成敗”還是“戰(zhàn)略決定成敗”？謀定藥店商學院主任萬祥軍表示：辨清這個問題的前提，是必須明確現(xiàn)階段中小企業(yè)的管理需求是什么。在快速發(fā)展的中小企業(yè)中，戰(zhàn)略和目標到底有多重要？而執(zhí)行的細節(jié)又是如何管理的？  　　

 在具體談到謀定藥店商學院的發(fā)展時萬祥軍主任明確：謀定藥店商學院有一個靈魂和理念做基礎(chǔ)，這就是目標管理。目標管理本身并不是一個新概念，但是它暗合了中小企業(yè)的管理需求和時代特征?！　?/span>

與其它管理模式相比，目標管理最為強調(diào)的是引導管理者從重視流程、管理制度等細節(jié)問題，轉(zhuǎn)為重視組織的目標和績效。事實上，很多企業(yè)自覺或不自覺都在推行目標管理，但是大多沒有做到一定的深度，并沒有看到目標管理的明顯實效。

萬祥軍主任認為：這主要存在兩方面的問題，其一是目標管理的實踐問題，也就是說不能對目標管理做僵化的理解和實施；另一方面的問題是缺少目標管理的支持工具，導致實施目標管理成本居高、一些環(huán)節(jié)難以實操，無法形成成果的積累；謀定藥店商學院的發(fā)展，從根本上解決這兩方面的問題?！　?/span>

在這一方面，規(guī)范化管理實施指導網(wǎng)首席專家舒化魯?shù)挠^念對我們很有啟示：這些觀念源于一則寓言故事： 有一個哲理故事講，一個小鎮(zhèn)，下了一場非常大的雨，洪水開始淹沒小鎮(zhèn)了。小鎮(zhèn)教堂的神父還在祈禱，求上帝搭救他?！　?/span>

洪水已經(jīng)淹到他跪著的大腿了。一個救生員駕著舢板來到教堂門口，跟神父說：　　“神父，趕快上舢板吧！”　　

可神父一動也不動，仍然虔誠地作他的祈禱?！　?/span>

“神父，趕快上舢板吧，不然洪水會把你淹死的！”　　

神父說：“不！我深信上帝會來救我的，你先去救別人好了。”　　

救生員上前怎么勸告，都無用，他只是虔誠地祈禱上帝。救生員無奈地駕著舢板離開了?！　?/span>

過了一會，洪水已經(jīng)淹過神父的胸口了，神父只好勉強站在祭壇上。這時，又有一個警察開著快艇過來，對神父說：　　

“神父，快上來吧，不然你真的會被淹死的！”　　

“不，我要守住我的教堂，我相信上帝一定會來救我的。你還是先去救別人好了。”神父說。　　

警察又無奈地駕著快艇離開了。有人可能會問，為什么警察不上去拖他上快艇。因為這是在西方社會，強制性地采取他人不接受的行動，是違法的。　　

又過了一會，洪水已經(jīng)把教堂都埋在水下，僅僅剩下尖尖的高頂和十字架了，神父不得不隨著洪水的上升，爬上教堂的房頂。他緊緊地抓住教堂房頂上的十字架，向天空張望，嘴里還在咕噥咕噥地祈禱，心想他如此虔誠，上帝一定會來救他的。他聽到一陣轟鳴，可來的不是上帝，而是一架直升飛機緩緩地飛過來。飛行員向他丟下了繩梯，然后對著神父大聲喊叫道：　　

“神父，快抓著繩梯爬上來，這是最后的機會了。我們可不愿意看到你被洪水淹死?。?rdquo;　　

神父意志很堅定，他說：“不，我要守住我的教堂！上帝一定會來救我的。你還是先去救別人吧。上帝會與我同在的！”　　

飛行員定位在他的頭上勸了好一陣子，神父仍抓住十字架向上帝祈禱，不理采他的勸告?！　?/span>

洪水滾滾而來，一個大浪把神父和他抓著的十字架，一同推倒了。固執(zhí)的神父，還沒來得及思考上帝為什么還不來救他時，就被大水吞食了。他被水嗆得五腑撕裂樣地疼痛，他也沒有抱怨，還是認定是上帝對他的最后考驗?？勺詈笊系圻€是沒有來，他被水淹窒息而死了。　　

神父死后上了天堂，見到上帝后，很生氣?！　?/span>

“主啊，我終生奉獻，虔誠地侍奉您，為什么你不肯救我??！”他質(zhì)問上帝說。　　“我怎么沒有救你？第一次，我派了舢板來救你，你不要，我以為你擔心舢板危險；第二次，我又派一只快艇去，你還是不要；第三次，我以國賓的禮儀待你，再派了一架直升飛機來救你，結(jié)果你還是不愿意接受。那你是要我派航空母艦來接你，才算是救你呢？”上帝說?！　?/span>

神父啞然了?！　?/span>

在企業(yè)組織運行的現(xiàn)實中，好多崗位員工也都只是僅僅盯住自己崗位的工作職責，而從不思考工作職責履行本身所尋求的目的和目標?！　?/span>

在西方某個國家，有一位年輕有為的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況?！　?/span>

他在幾個部隊都發(fā)現(xiàn)了一個相同的怪事：在炮兵操練過程中，總有一名士兵自始至終地站在大炮的炮管下面，紋絲不動。他不解其意，詢問原因，得到的答案是：　　“操練條例就是這樣要求的。”一個老資格的下級軍官回答說。　　

他回去后反復(fù)查閱軍事文獻，終于明白了。長期以來，炮兵的操練條例仍是因循非機械化時代的規(guī)則。在內(nèi)燃機發(fā)明和廣泛使用之前，大炮都是由馬車運載到前線的。為了防止馬受驚拖動大炮，就由一個士兵站在炮管下負責拉住馬的韁繩?！　?/span>

可到了二十世紀中葉，大炮的自動化和機械化程度已經(jīng)很高了，早已不再需要這樣一個士兵站在炮管下負責拉住馬的韁繩了，而操練條例卻沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了這一怪事。他的發(fā)現(xiàn)上報到國防部，他獲得了國防部的嘉獎?！　?/span>

在企業(yè)組織運行現(xiàn)實中，這種怪現(xiàn)象其實是普遍存在的，因為按照崗位職責實施管理，沒有人會關(guān)注崗位職責所要達成的目的目標是什么。有了方向限定目標指標確定模板，就可通過讓各級崗位員工思考自己崗位的職責目的目標的來源和根據(jù)，并通過這種思考建立自己崗位職責與上司崗位職責的聯(lián)系，理清相互之間的職責線索，這也就可以減少在企業(yè)組織運行過程中，往往習以為常而實際上卻毫無意義的工作職責和工作事項，降低X 低效率。