當(dāng)要求對科學(xué)問題，如每個項(xiàng)目的有效性和安全性數(shù)據(jù)以及涉及并購后的戰(zhàn)略方向等商業(yè)問題進(jìn)行商討時，需要更周詳?shù)目紤]。

　　候選線產(chǎn)品跟進(jìn)延遲 經(jīng)過重大并購后，進(jìn)入研發(fā)跟進(jìn)過程中的候選化合物所占比例減少。例如，通過對2008年2月輝瑞收購惠氏之前與2011年2月輝瑞的產(chǎn)品更新資料對比得出： 40%的化合物（未包括惠氏的產(chǎn)品）處于Ⅱ期臨床試驗(yàn)狀態(tài)的停滯時間高達(dá)3年以上，這個研發(fā)進(jìn)度明顯低于行業(yè)水平。

　　事實(shí)上，新藥研發(fā)似乎更容易受到并購帶來的負(fù)面影響。由于處于對候選產(chǎn)品線商業(yè)的敏感性以及知識產(chǎn)權(quán)的考慮，R&D機(jī)構(gòu)重組被作為公司并購討論最后商討的一部分。

　　在討論研發(fā)機(jī)構(gòu)的并購協(xié)議時，最初的重點(diǎn)是處于Ⅲ期臨床試驗(yàn)階段的項(xiàng)目，其次是處于研發(fā)中期階段的候選項(xiàng)目，最后才是處于研發(fā)早期階段的項(xiàng)目。

　　當(dāng)要求對科學(xué)問題，如每個項(xiàng)目的有效性和安全性數(shù)據(jù)以及涉及到并購后的戰(zhàn)略方向等商業(yè)問題進(jìn)行商討時，則需要進(jìn)行更廣泛和更費(fèi)時的考慮。此外，不同研究機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)研發(fā)體系如IT平臺，數(shù)據(jù)處理或不良事件監(jiān)測往往是不同的。因而決策和執(zhí)行并購后建立的新研發(fā)體系和監(jiān)測體系也需要大量時間。

　　在這種情況下，處于早期研發(fā)藥物的進(jìn)度將被放慢，對項(xiàng)目審核后重新啟動的時間至少需要9個月。

　　研發(fā)投入減少 第二重大變化是研發(fā)投入減少?？v觀歷史，制藥行業(yè)在研發(fā)上的投資（以收益比例）比任何行業(yè)都高，研發(fā)費(fèi)用甚至高達(dá)財(cái)政收益的20％。然而，2012年輝瑞研發(fā)投資預(yù)算僅占其財(cái)政收益的11％（65億~70億美元）。這種減少程度與2008年輝瑞和惠氏合并前的研發(fā)費(fèi)用形成鮮明對比。2008年，合并前兩公司的研發(fā)費(fèi)用分別為79.5億美元和33.7億美元，合計(jì)為113億美元。最近幾年，其他制藥巨頭也紛紛宣布削減研發(fā)投資，如賽諾菲。

　　因而，當(dāng)前已陷入科學(xué)家對疾病發(fā)病機(jī)理認(rèn)識不斷增加，而工業(yè)界新藥研發(fā)卻逐年減少的發(fā)展怪圈。

　　滋生雇員消極情緒 公司在并購過程中，雇員個人對他們未來的不確定性感覺最為強(qiáng)烈。雖然很難量化這種不確定性對公司生產(chǎn)效率的影響，但可以肯定，帶來的是消極影響，某些員工表現(xiàn)得特別強(qiáng)烈。對于許多經(jīng)歷過并購且留在并購后公司工作的員工而言，多次被并購的想法很難被接受，從而滋生麻木不仁的消極情緒。