步驟三、梳理剪割企業(yè)黑網(wǎng)

中國社會中存在著一張無所不包的巨大的網(wǎng)，這張網(wǎng)束縛了社會的創(chuàng)造力、壓制了人性、阻礙了社會的健康發(fā)展”。同樣，中國的所有家族企業(yè)中也存在的一張巨大的關(guān)系網(wǎng) ，如果把這張大網(wǎng)拆分成若干個小網(wǎng)的話，它就是家族網(wǎng)、親緣網(wǎng)和地緣網(wǎng)。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為：中國家族企業(yè)最大的特點就是幾乎所有企業(yè)中都存在著三張無所不包的大黑網(wǎng)。

第一張網(wǎng)——家族網(wǎng)：

家族企業(yè)內(nèi)成員數(shù)量較多，老板的親人和親戚，結(jié)成了一張牢牢實實的巨大家族網(wǎng)。網(wǎng)上籠照著一層金色的光環(huán)，頗有些類似滿清時代皇家的“黃馬褂”，凡能穿上一件，那就趾高氣揚不得了。

第二張網(wǎng)——親緣網(wǎng)： 

家族企業(yè)內(nèi)有一種很廣泛的員工之間親緣關(guān)系現(xiàn)象。至少50%以上的員工干部在公司內(nèi)都有親戚或好友，在著廣泛的血緣關(guān)系和裙帶關(guān)系。

第三張網(wǎng)——地域網(wǎng)：

家族企業(yè)內(nèi)有一種很強(qiáng)的地域色彩，無論是招聘人才、普通招工、還是任命干部，都愿意接受當(dāng)?shù)厝?，對外地人，都抱著一種強(qiáng)烈的排斥情緒。

 這三大網(wǎng)的形成，自然有其長久的歷史背景和淵源。黑格爾說，“存在就是合理”，“網(wǎng)”的存在自然有其合理的一面。但是，這三張網(wǎng)是所有家族企業(yè)健康發(fā)展之路上最大的障礙。

因“網(wǎng)”的存在，從而家族企業(yè)內(nèi)就有了四種特殊人物：

1.第一等級是老板的直系親屬；

2.第二等級是與老板一同打江山的鐵桿兄弟、元老；

3.第三等級是老板的旁系親屬；

4.第四等級是老板直系親屬的親友。

家族企業(yè)內(nèi)四種特殊人物，頗有一些象印度的姓種等級制度和法國大革命前等級劃分一樣。這種劃分沒有公開表示出來，但是，在人們心中早已成為定勢。四個等級人物的共同特點是唯我獨尊、妄自尊大，從不把公司的各項管理制度放在眼里，不把自己的直屬上司放的眼里，有事情直接找老板。他們往往比自己的直屬上司更早知道某些公司的重大決策。直屬上級在他們眼里并不重要。

每高一等級的人，骨子里的那種飛揚跋扈的氣勢就越高，越跟老板關(guān)系親近，在公司里就越顯得“牛氣”。第一等級最“牛”，第二等級稍遜一些，但仍然是“牛氣十足”，第三等級、第四等級平日里外表顯得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具體事情，就立即開始“牛”起來。家族成員在公司里頗有一種高人一等的氣勢和一種默認(rèn)的特權(quán)，有事情直接找老板匯報，從來不把直屬主管放在眼里。家族成員最大的特點就是脾氣大，難以溝通、難以合作、不遵守企業(yè)的各種規(guī)章制度。

中國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠一種家族力量、親緣力量和地緣力量，通常文化含量極低，是一種純粹以利潤為取向的組織形態(tài)，缺乏高層次的精神目標(biāo)，起步基礎(chǔ)低，整體管理模式建立在一種農(nóng)民和小市民文化基礎(chǔ)之上，與國際化現(xiàn)代化企業(yè)管理方式無緣。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模之后，自身的精神結(jié)構(gòu)、體制結(jié)構(gòu)和人事結(jié)構(gòu)就成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。這時，除非進(jìn)行一番強(qiáng)有力的改革，否則，要么永遠(yuǎn)徘徊在原有的水平上，要么關(guān)門倒閉。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為：在這張黑網(wǎng)中，危害最大的是家族網(wǎng)?，F(xiàn)代化企業(yè)與傳統(tǒng)的家族企業(yè)之間最大的區(qū)別就在于，現(xiàn)代企業(yè)的干部犯了錯誤之后可以罷免，而家族企業(yè)的家族成員犯錯誤只能勸諫、不能把罷免。　 

家族企業(yè)的三張黑網(wǎng)已經(jīng)成為自身發(fā)展的嚴(yán)重障礙，想要徹底解決十分困難。這張黑網(wǎng)的作用越強(qiáng)，企業(yè)就越衰敗，而這張網(wǎng)的作用越弱，企業(yè)就越興旺發(fā)達(dá)。因此，家族企業(yè)治理首要問題，就是必須盡可能削弱這張黑網(wǎng)的作用。中國社會中家族企業(yè)想把這張黑網(wǎng)完全消除掉是辦不到的，但卻可以把它的作用降低到最低程度。

在中國企業(yè)黑網(wǎng)的存在會嚴(yán)重影響正常政令的上傳下達(dá)，黑網(wǎng)會形成一個巨大的電磁波場，它會使得企業(yè)內(nèi)部的正常無線電通訊全部中斷。黑網(wǎng)不剪斷，企業(yè)永遠(yuǎn)沒有良性健康發(fā)展的一天。

因“網(wǎng)”的存在，從而，在中國家族企業(yè)，就有了多個權(quán)力中心形式：

1. 經(jīng)理人正式權(quán)力中心；

2. 家族權(quán)力中心、家族多權(quán)力中心)(例如：夫妻權(quán)力二中心、父子權(quán)力二中心、兄弟權(quán)力二中心等)

3. 元老權(quán)力中心：

4. 地緣化權(quán)力中心。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：家族企業(yè)中多形式權(quán)力中心存在，使得企業(yè)始終有一種頑固的黑色勢力，它的內(nèi)涵是——敵視革新、維護(hù)過去的既有模式、本土化意識、排斥外來人員及事物。這種黑色勢力對企業(yè)發(fā)揮著巨大的影響作用。

這種黑色勢力在中國的家族企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象。暗規(guī)則是一種文化，一種根深蒂固的農(nóng)耕文化，根植于中國幾千年的文化傳統(tǒng)，帶著濃濃的中國特色，這種文化與現(xiàn)代企業(yè)管理格格不入，家企也是這種農(nóng)耕文化的載體，因此，這種文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都會受到這種文化的堅決抵制。 文化是世界上最難改變的東西。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：暗規(guī)則實際上是中國家族企業(yè)“短命規(guī)律”的始作俑者，中國改革開放30多年來，這種農(nóng)耕文化在一定程度上有所減少，但并沒有根本的改變。家族企業(yè)“壽命短，長不大”的根本原因就在于此。

“家族企業(yè)之三大關(guān)系網(wǎng)”與“家族企業(yè)內(nèi)部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通家，家族企業(yè)治理無從下手，企業(yè)也絕無成就基業(yè)長青、百年老店之可能！　

步驟四、明晰“四大矛盾”關(guān)系及治理

家族成員之間的關(guān)系：

家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關(guān)系而不是上下級關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動資金就來于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負(fù)責(zé)人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展壯大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴(yán)重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計劃。

其次，家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為,家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法全力投入企業(yè)的經(jīng)營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。所以家族企業(yè)從表面上看和自己有血緣關(guān)系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調(diào)查資料顯示：76%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。

故而，要想擺脫以上困境企業(yè)家就必須處理好家庭、家族與企業(yè)的關(guān)系，促使全員從家庭、家族向企業(yè)轉(zhuǎn)化：企業(yè)公眾化、企業(yè)社會化及家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一形式向多元化轉(zhuǎn)化。