最近，麥肯錫的一項調(diào)查結(jié)果顯示，政府和監(jiān)管部門對醫(yī)療企業(yè)經(jīng)濟價值的影響能力僅次于客戶對他們的影響力。盡管很多藥企高管對于這種影響會發(fā)生何種作用還存在分歧，但在越來越嚴格的監(jiān)管面前，為了保持和提高競爭力，藥企都意識到必須適應(yīng)新環(huán)境下的改變。

　　面對監(jiān)管，如何才能有備無患？過去，在發(fā)達國家的監(jiān)管時代，答案將是聘用更多的律師和說客。正如美國前總統(tǒng)比爾·克林頓的第一任勞工部長Robert Reich在他2007年出版的《超級資本主義》中描述的：“激烈競爭的方式推動了美國企業(yè)的發(fā)展，尤其是顯著增強了它們針對每一個會影響其盈利能力的監(jiān)管裁決的抗辯能力。”

　　由于監(jiān)管法規(guī)是由立法系統(tǒng)和行政系統(tǒng)制定的，因此，有時出現(xiàn)針鋒相對的情況也不出奇。但是，如果政府、政策制定者和企業(yè)一起來尋找應(yīng)對經(jīng)濟和社會挑戰(zhàn)的最佳解決方案，那么，在打官司和游說能力上進行投資的“軍備競賽”就會變得越來越少?！　?/p>

　　換個思路溝通

　　在參與調(diào)查的企業(yè)高管中，他們幾乎一致認為，自己應(yīng)該積極參與政府和監(jiān)管機構(gòu)的溝通，雖然他們并不一定都找到了最好的溝通方式。如果能夠?qū)⒄J識轉(zhuǎn)化為行動，那么，這些企業(yè)未來采取的行動，則可能對其他行業(yè)有指導意義，因為其他行業(yè)可能正面臨著外部事務(wù)管理不善而造成價值損失的風險。

　　實際上，部分藥企在嘗試與監(jiān)管部門打交道時，選擇與監(jiān)管者保持一定距離。另一方面，也有積極主動者，設(shè)法與監(jiān)管部門建立良好的互動關(guān)系，甚至希望建立伙伴關(guān)系。

　　對于醫(yī)藥企業(yè)來說，上述這兩種模式通常都不是最佳方式。保持一定距離固然使企業(yè)難與監(jiān)管部門達成共識，而合作伙伴模式也不是最好選擇，因為監(jiān)管本質(zhì)上是監(jiān)督者，是裁判員。

　　一種比較好的方法是開誠布公地進行對話，與監(jiān)管者建立具有建設(shè)性的關(guān)系。盡管雙方的分歧是難以避免的，但無論從戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上考慮，企業(yè)仍然可以從建立互信和培養(yǎng)長期協(xié)作關(guān)系中獲益匪淺。不僅可以在一些較小的行業(yè)命題上協(xié)作，也可以在一些可能涉及較大社會影響的問題上開誠布公。

　　不過，一些習慣用老辦法思考的高管認為，監(jiān)管是反復進行的博弈。如果企圖糊弄監(jiān)管者，必然遭受更嚴厲的懲處。此外，還會使企業(yè)失去信任，以至于必須通過第三方進行溝通，這是誰也不愿意看到的。

　　事實上，無論是否是經(jīng)濟危機時期，企業(yè)與監(jiān)管者并非總是一定互為對手，是可以做到互相信任的。監(jiān)管也可以變成一種全行業(yè)（甚至全球）的協(xié)作機制，利用這種機制，解決從醫(yī)療衛(wèi)生體制改革到制藥業(yè)創(chuàng)新等各種問題?！　?/p>

　　爭取雙贏方案

　　具有遠見的藥企管理者越來越清楚地認識到，監(jiān)管部門與企業(yè)需要在基于事實分析和彼此信任的氛圍中互相接觸：為了營造這種氛圍，雙方可以更多地了解全社會的大經(jīng)濟狀況以及整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的長期監(jiān)管動態(tài)，尋求具有內(nèi)在可持續(xù)性的解決方案。

　　對于那些已經(jīng)意識到了監(jiān)管政策重要性的企業(yè)高管來說，非常詳盡地了解各種監(jiān)管事務(wù)不僅是預(yù)測風險和機遇的先決條件，也是增進和監(jiān)管部門和諧對話的基礎(chǔ)。

　　醫(yī)療行業(yè)的監(jiān)管事務(wù)極為復雜，相互關(guān)聯(lián)，也會出現(xiàn)由多個監(jiān)管機構(gòu)交叉審查的情況。例如醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，涉及衛(wèi)生、醫(yī)保、藥監(jiān)、安監(jiān)、工商、稅務(wù)等多個部門，幾乎每個部門都與醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營發(fā)展息息相關(guān)。

　　除非高管們能準確識別在當前和長期的監(jiān)管格局中的每一個問題，并了解不同監(jiān)管結(jié)果的經(jīng)濟、社會和戰(zhàn)略影響，否則，他們將總是落后于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如果缺乏這種了解，企業(yè)通常就會以一種效率低下、雜亂無章的方式來應(yīng)對機遇和風險。

　　為了在企業(yè)與監(jiān)管機構(gòu)之間建立富有成效的關(guān)系，關(guān)鍵是要完整了解對方的觀點和目標。有了這種了解，才有可能制定出能夠滿足雙方需求的解決方案。在企業(yè)與監(jiān)管機構(gòu)的關(guān)系中，雙方可能不會亮出自己所有的“王牌”，但它們將會討論短期性和長期性問題，并分享重要和詳盡的信息。相互信任和公開透明的氛圍，對于制定可持續(xù)的監(jiān)管法規(guī)至關(guān)重要。

　　當企業(yè)面對勢均力敵的多種競爭力量，大家都躍躍欲試要重塑所在行業(yè)的格局時，具有長遠的眼光至關(guān)重要。監(jiān)管決定通常會創(chuàng)造出更大的價值蛋糕供適應(yīng)競爭力的強者們分享。而只有行業(yè)的主要參與方共同行動，才有可能做到這一點。

　　即使單獨一家企業(yè)面對監(jiān)管裁決時，努力達成有益于最終消費者患者的解決方案是非常明智的。為了獲得成功，企業(yè)高管必須了解重要利益相關(guān)方具有挑戰(zhàn)性的行動計劃，并與他們合作，從而將企業(yè)的優(yōu)先任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑嵖尚械姆桨负妥非罂沙掷m(xù)的成果。

　　與此形成鮮明對照的是，部分目光短淺的企業(yè)往往忽視了應(yīng)將自己的地位建立在監(jiān)管機構(gòu)和其他利益相關(guān)方認為可能具有可持續(xù)性的基礎(chǔ)之上。在看不見硝煙的商戰(zhàn)中，它們有時會發(fā)現(xiàn)，自己雖然贏得了一次戰(zhàn)斗，卻很有可能輸?shù)粽麍鰬?zhàn)爭。