今年已經(jīng)過去了3個季度，身處市場一線的藥企銷售人員都有同感：“今年的醫(yī)藥市場實(shí)在太難了，過去的難主要體現(xiàn)在市場價格亂，客戶不滿意，今年的難體現(xiàn)在價格秩序更亂，而且市場不走貨。”很多藥企年初制定了較高的銷售增長指標(biāo)，口號喊得當(dāng)當(dāng)響，現(xiàn)在眼見完成指標(biāo)是不太可能了，只能退而求其次，改為爭取同比有所增長，若能達(dá)到兩位數(shù)的增長就算是不錯的業(yè)績了?！　?/p>

　　春江水暖鴨先知　　

　　9月15日，國家食品藥品監(jiān)督管理局將第一張新版GMP 證書頒發(fā)給江蘇正大天晴藥業(yè)公司，意味著國家對藥企新一輪的GMP復(fù)檢換證工作已經(jīng)拉開帷幕，2013年將是全國5000多家制藥企業(yè)GMP認(rèn)證的高峰期。

　　據(jù)專家預(yù)測，藥企要達(dá)到新版GMP中規(guī)定的軟硬件要求，平均每家企業(yè)至少需投入1000萬元資金，中小藥企將面臨更嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)：一方面是通過GMP需要大規(guī)模投入的資金壓力，另一方面是通過GMP后銷售增長的迫切需求與市場開發(fā)愈加艱難的現(xiàn)實(shí)矛盾。

　　同時，新版GSP的征求意見稿已收集完畢，商業(yè)企業(yè)的關(guān)停并轉(zhuǎn)必將影響工業(yè)企業(yè)的營銷模式轉(zhuǎn)型升級，新一輪政策性認(rèn)證會否導(dǎo)致中小藥企“淘汰潮”將成為年內(nèi)醫(yī)藥人揮之不去的一塊心病。

　　9月23日，《人民日報》發(fā)表了評論醫(yī)改的文章，為醫(yī)改定調(diào)。醫(yī)改是關(guān)系到每一個中國人的事情，投入大，需求復(fù)雜，哪怕西方國家探索改革了數(shù)10年也沒能找到十分成功的醫(yī)改方案，何況在我們這樣一個財力有限的發(fā)展中國家，政策的制定和實(shí)施更是不可一蹴而就，只能邊摸索邊完善。

　　基本藥物制度的實(shí)施及陽光招標(biāo)采購制度的全面推行，以及國家發(fā)改委對藥品的輪番降價，不可能因?yàn)閭€別企業(yè)的利益受到影響而改變，也希望通過政策的指引加快行業(yè)的治理整合。政府將眾多中小藥企推向市場的風(fēng)口浪尖，其生存和發(fā)展就變得更加撲朔迷離了。另據(jù)報導(dǎo)，進(jìn)行得如火如荼的各省基藥招標(biāo)，已有包括合資藥企的大品牌大廠家主動降價以求中標(biāo)，棄利潤保市場，基藥混戰(zhàn)將越演越烈，潮退后就知道是誰在裸泳了。

　　據(jù)發(fā)改委和相關(guān)行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，今年1~7月，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達(dá)8024億元，同比增長29.6%，預(yù)測全年醫(yī)藥行業(yè)銷售收入增幅可達(dá)23%，但藥企老總們紛紛表示，對下半年的銷售及利潤增長持不樂觀態(tài)度。

　　藥企外冷內(nèi)熱　　

　　最近，筆者在珠三角、粵東及粵西調(diào)研了好幾家藥企，這些企業(yè)的老板們對新GMP換證提高門檻暫時還感受不到太多直接的壓力，但基藥招標(biāo)、藥品降價對市場的影響已經(jīng)讓他們深感焦慮與無奈。他們有強(qiáng)烈求變創(chuàng)新的欲望，對朝陽的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)充滿光榮與夢想，但面對自己熟悉的企業(yè)和變幻莫測的市場，卻找不到良方。

 　　對行業(yè)而言，中小藥企如何應(yīng)對新GMP和后醫(yī)改的挑戰(zhàn)是一個沉重的話題，以下這個案例很有代表性。

　　B藥企創(chuàng)建于上世紀(jì)80年代，集藥品生產(chǎn)和商業(yè)流通為一體，現(xiàn)有100多個生產(chǎn)批文，擁有片劑、小容量注射劑、膠囊劑、搽劑、顆粒劑、頭孢劑、口服液劑、糖漿劑共8個劑型車間，年生產(chǎn)規(guī)?？蛇_(dá)10億元。

　　企業(yè)雖然品種多，但全是板藍(lán)根、夏桑菊等傳統(tǒng)普藥，沒有好的獨(dú)家品種，目前尚未培育出一個年銷售額突破2000萬元的單品。2006年起，銷售額一直在1億元左右徘徊，近5年的銷售增長率都不到10%，一年進(jìn)一年退。銷售增長遇到瓶頸，難以突破；產(chǎn)品毛利潤低，無法投入更多的廣告，只有業(yè)內(nèi)認(rèn)知公司產(chǎn)品品牌；營銷模式找不到突破口，目前仍為傳統(tǒng)的商業(yè)調(diào)撥模式，由1個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)1~2個省的銷售，客戶大部分為一些商業(yè)物流公司，純銷客戶少，三級分銷及網(wǎng)絡(luò)下沉工作一直開展不起來；終端品種銷售一直在探索中，找不到適合自身的銷售模式，自2006年組建OTC部后，模式幾經(jīng)調(diào)整，終端產(chǎn)品的銷售一直沒能達(dá)到盈利點(diǎn)；銷售隊伍建設(shè)成效不大，缺少培訓(xùn)，銷售人員的素質(zhì)、理念跟不上醫(yī)藥市場的發(fā)展趨勢，政策執(zhí)行力差，優(yōu)秀的銷售人員培養(yǎng)不起來，銷售團(tuán)隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力差，而且新聘業(yè)務(wù)員的流失率非常高。

　　但是，B藥企總體的盈利還不錯，最近還在省外收購了一家小藥廠。老板有強(qiáng)烈的做大、做強(qiáng)和創(chuàng)新的意愿，提出要在3年內(nèi)突破3億元的銷售規(guī)模，推動企業(yè)走上資本市場，發(fā)展成為醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)先品牌企業(yè)。只是在新GMP和后醫(yī)改時代，怎樣的策略才能把理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，把目標(biāo)變?yōu)榻Y(jié)果？期待各位看官賜招?！?/p>

　　銷量為王，盈利第一　　

　　過去，雖然醫(yī)藥市場競爭激烈，企業(yè)都在“紅海”里沉浮，但大部分企業(yè)仍活得比較滋潤，正如筆者探訪的這幾家藥企，年利潤都在800萬元以上。他們生存在迅速增長擴(kuò)大的市場里，依靠眾多的產(chǎn)品、偏低的價格、穩(wěn)定的客情，分享著行業(yè)利潤的盛宴。除了商業(yè)促銷壓貨，他們很少對供應(yīng)鏈的其他鏈主進(jìn)行建設(shè)，研發(fā)、品牌、人才等都被暫時的銷量忽略了。他們相信有銷量就有品牌；有銷量就能盈利；只要能盈利，就已足夠，因而安于現(xiàn)狀不求改變，透支市場不做營銷。一旦市場變化了，銷量就成了空中樓閣說塌就塌。現(xiàn)在，他們已經(jīng)感受到了市場變化帶來的陣陣寒意，不想成為溫水里的青蛙，都希望能早日進(jìn)入“藍(lán)海”里遨游，但談何容易？因?yàn)槠髽I(yè)有無業(yè)績由銷售決定，但企業(yè)有無前途由營銷決定。只要有銷量，并且銷量能持續(xù)增長，就能不斷實(shí)現(xiàn)盈利，托起企業(yè)的崛起，改變企業(yè)的命運(yùn)。

　　就銷售的角度而言，企業(yè)銷售的產(chǎn)品必須有過硬的品質(zhì)。有了過硬的品質(zhì)，才能建立良好的品牌。有了良好的品牌，才能為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和價值，讓顧客滿意。顧客滿意，才能實(shí)現(xiàn)銷售并產(chǎn)生利潤。有了利潤，企業(yè)才可以不斷創(chuàng)新，研制出更好的產(chǎn)品，造福更廣大的顧客。反之亦然，如此循環(huán)往復(fù)，生生不息。只是在這個閉環(huán)系統(tǒng)里，B藥企沒有讓銷售引領(lǐng)營銷，加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、市場投入、品牌建設(shè)和團(tuán)隊管理，而是成為了“三無廠家”，沒品牌，沒品種，沒隊伍，雖然目前仍能盈利，但品牌、品種、團(tuán)隊這3個要素都是需要高成本、長時間才能打造出來的稀缺資源，所以一旦政策變了，競爭者變了，自己就無所適從了?！　?/p>

　　營銷第一，盈利為王　　

　　現(xiàn)代“管理學(xué)之父”德魯克說過：“營銷就是要使銷售成為多余。”營銷面對的是一個供應(yīng)價值鏈，不僅要開發(fā)、運(yùn)用品牌、價格、渠道、促銷，更要建設(shè)技術(shù)、研發(fā)、裝備、人才……如果只開發(fā)，不投入，不建設(shè)，就是飲鴆止渴。

　　B藥企在渠道、促銷方面花了很多功夫，但這只是供應(yīng)鏈的一小部分，更重要的是研發(fā)、品牌、人才建設(shè)，營銷不僅僅是銷售部門的事，而是企業(yè)為顧客創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價值的整個過程，覆蓋研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量等相關(guān)部門。因此，中小企業(yè)在面對新政策壓力時，必須未雨綢繆，捷足先登，不為今天的銷量沾沾自喜，而要孜孜以求、不遺余力地在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的建設(shè)，保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，提升供應(yīng)鏈的價值。

　　從營銷的角度而言，企業(yè)銷售的產(chǎn)品必須有忠誠的顧客。有了忠誠的顧客，才能建立良好的品牌。有了良好的品牌，才能為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客滿意甚至愉悅。顧客滿意，企業(yè)才能持續(xù)增長和盈利。有了持續(xù)的盈利能力，企業(yè)才可以不斷創(chuàng)新，研制出更好的產(chǎn)品，造福更廣大的顧客。反之亦然，如此循環(huán)往復(fù)，生生不息。

　　解決B藥企的困境，首先要求企業(yè)老板能夠從戰(zhàn)略的高度，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢資源以及競爭的需要，為企業(yè)進(jìn)行定位，是走專業(yè)化、差異化還是低成本化路線？企業(yè)的宗旨就是創(chuàng)造忠誠的顧客。有差異才能有市場，差異化是根本，創(chuàng)造顧客就是創(chuàng)造差異。然后，做大一個產(chǎn)品，起碼要有億元以上的規(guī)模，才能深入顧客的心智，品牌需要產(chǎn)品這個載體和顧客實(shí)現(xiàn)對話交流，才能成為該類別產(chǎn)品的代名詞，獲取更高的品牌溢價，并投入到營銷價值鏈中，在價值鏈的轉(zhuǎn)換中鍛煉和成就隊伍。

　　企業(yè)盈利不是目標(biāo)，而是結(jié)果，是營銷做好了，自然而然產(chǎn)生的結(jié)果，就像品牌不是目標(biāo)，仍然是結(jié)果一樣。企業(yè)的目標(biāo)是基于產(chǎn)品、服務(wù)基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利能力的方式就是——把營銷放在第一位。