入榜理由 成立于1997年的必康制藥，十?dāng)?shù)年來的成長歷程與資本相融共生，特別是在2008年完成重組后，借殼香港必康國際一舉登陸境外資本舞臺(tái)，其國際化戰(zhàn)略亦由此拉開帷幕。今年5月，必康聯(lián)合6家工業(yè)企業(yè)與2家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，啟動(dòng)國內(nèi)首個(gè)以資本為紐帶，融匯工商優(yōu)勢(shì)資源，覆蓋九省一市的高效商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而成就實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效益最大化的創(chuàng)新工商聯(lián)盟。

　　從梳理整個(gè)資本市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)做起，以資本力促進(jìn)商業(yè)的高速發(fā)展，必康的創(chuàng)新聯(lián)盟在高效利用資本渠道的同時(shí)，亦反哺資本輸入。迄今為止，必康從國內(nèi)外資本市場(chǎng)上達(dá)成的融資意向已經(jīng)超過30億美元。

　　可以說，通過創(chuàng)新工商聯(lián)盟模式，必康從業(yè)界并購林立的成長擴(kuò)張模式中撕開了一個(gè)缺口。其首推的工商企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的創(chuàng)新性在于，通過提升流通效率整合優(yōu)質(zhì)資源，在保障藥品質(zhì)量的同時(shí)兼顧了藥品價(jià)格；利用資本力量實(shí)現(xiàn)價(jià)值清晰分割，平衡聯(lián)盟各方權(quán)利義務(wù)，為醫(yī)藥聯(lián)盟的發(fā)展提供了新路徑；在企業(yè)自身內(nèi)生性成長催動(dòng)的外延式擴(kuò)張欲求達(dá)成的同時(shí)，亦助力業(yè)界進(jìn)行橫向聯(lián)合，使得聯(lián)盟夯實(shí)產(chǎn)業(yè)完美融合的可持續(xù)發(fā)展生命力?！?/p>

　　玩轉(zhuǎn)資本魔方，迅速做大做強(qiáng)她的魔法生長于理念和膽魄的息壤

　　不斷擴(kuò)容的中國醫(yī)藥市場(chǎng)開始吸引越來越多的跨國藥企深耕細(xì)作，也令本土醫(yī)藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。從政策推導(dǎo)上看，推動(dòng)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的生物醫(yī)藥技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，促進(jìn)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群化和國際化發(fā)展已是鐵定的方向，這就可以解釋為什么中國醫(yī)藥行業(yè)不乏百年老店，但企業(yè)內(nèi)部整合與產(chǎn)業(yè)上下游間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合仍紛至沓來，將產(chǎn)業(yè)成長擴(kuò)張的目標(biāo)指向焦點(diǎn)鎖定于價(jià)值再造。因?yàn)?，這種全新的產(chǎn)業(yè)動(dòng)力學(xué)無非是為了解決業(yè)界共同追尋的一個(gè)課題——怎樣才能成為一個(gè)具有長久生命力的公司？　　

　　規(guī)模收益引導(dǎo)戰(zhàn)略重設(shè)　　

　　盡管每個(gè)行業(yè)都有自身的標(biāo)準(zhǔn)模型，但屬于創(chuàng)新贏利模式的高級(jí)階段，最引人注目的莫過于“規(guī)模收益性”。這種以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，保持對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的控制，并致力于獲取最大市場(chǎng)容量、產(chǎn)品定價(jià)權(quán)、產(chǎn)品升級(jí)最大利潤等三大價(jià)值優(yōu)勢(shì)的模式，驗(yàn)證著企業(yè)成長擴(kuò)張所離不開的戰(zhàn)略再造和策略制定的“強(qiáng)勢(shì)邏輯”。

　　眾所周知，以色列知名藥企TEVA正是運(yùn)用了這種“強(qiáng)勢(shì)邏輯”，使得企業(yè)經(jīng)營能力與收購戰(zhàn)略形成高度協(xié)同，由此成功奠定其江湖地位。

　　1951年TEVA在特拉維夫成功上市后，即通過合并收購進(jìn)行國內(nèi)外市場(chǎng)的擴(kuò)張。如今，TEVA擁有了遍布全球的經(jīng)銷渠道，多樣化的產(chǎn)品組合和強(qiáng)大的研發(fā)能力，在開發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營銷和分銷上實(shí)現(xiàn)垂直整合，以此成就了業(yè)界至今津津樂道的華麗收購戰(zhàn)略經(jīng)典。

　　“內(nèi)生式增長遵行與展示著企業(yè)專業(yè)化的能力，為企業(yè)謀求市場(chǎng)份額與利潤的持續(xù)高增長；而外延式擴(kuò)張則以投資并購為手段，使企業(yè)得以高起點(diǎn)、快速進(jìn)入新項(xiàng)目，獲得資源。”復(fù)星集團(tuán)董事長陳啟宇認(rèn)為，內(nèi)生式增長和外延式擴(kuò)張并舉已經(jīng)成為大型企業(yè)成長的必經(jīng)之路，正是內(nèi)生式增長與外延式擴(kuò)張成就了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命樹長青。

　　有業(yè)界專家認(rèn)為，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越開放，未來10年國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)將步入快速的整合階段，市場(chǎng)集中度將顯著提升。

　　事實(shí)上，就本土流通領(lǐng)軍企業(yè)國藥控股來看，其亦正通過內(nèi)生式增長和外延式擴(kuò)張成長為行業(yè)龍頭。從2004年收購深圳一致藥業(yè)股權(quán)和增購國藥控股江蘇、湖南公司股，2005年通過一致藥業(yè)增發(fā)整合國控廣州，2006年收購國藥股份58.67％股份，2008年與寧夏醫(yī)藥集團(tuán)簽署重組協(xié)議、收購遼寧淵陽國大天益堂藥房與浙江英特藥房，2009年收購蘇州致君萬慶藥業(yè)和重組國投藥業(yè)安徽公司，2010年并購新疆醫(yī)藥等外延式擴(kuò)張舉措不斷推出的同時(shí)，開展區(qū)域整合、強(qiáng)化上游議價(jià)能力而獲取高毛利品種、建立覆蓋全國的物流和分銷網(wǎng)絡(luò)、開展進(jìn)品代理和庫存管理等各項(xiàng)增值服務(wù)的內(nèi)生式增長舉措亦令業(yè)界為之驚嘆。自2003年復(fù)星與中國醫(yī)藥集團(tuán)合資成立國藥控股以來，到2010年，國藥控股銷售收入年復(fù)合增長率為31.6％，凈利潤的年復(fù)合增長率為79.8％，遠(yuǎn)高于行業(yè)增長速度。

　　成長與擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展無法回避的主題。醫(yī)藥行業(yè)中，企業(yè)的成長與擴(kuò)張之路呈現(xiàn)多元化：重組、兼并抑或上市。隨著體制改革的不斷推進(jìn)，在內(nèi)生性增長需求和外延式擴(kuò)張的欲求下，企業(yè)通過兼并與資產(chǎn)重組獲得新的生命通路，而境外上市和登陸資本舞臺(tái)成為一些具有產(chǎn)業(yè)實(shí)力的企業(yè)的重要選擇?！　?/p>

　　借力資本演進(jìn)躍級(jí)路徑　　

 　　值得關(guān)注的是，經(jīng)歷兼并或上市后，企業(yè)如何定位成長路徑？通過何種方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和發(fā)展？如何才能使成長和擴(kuò)張不拖企業(yè)后腳，而高效發(fā)揮作用？其實(shí)需要不斷進(jìn)行“改造”。典型案例如杰克·韋爾奇對(duì)GE進(jìn)行的全方位組織再造，以擺脫官僚危機(jī)，形成內(nèi)部高效團(tuán)隊(duì)。這亦是中國式企業(yè)特別是家族式藥企，必然要經(jīng)歷的重要變革。

　　作為上市公司而言，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元化和產(chǎn)業(yè)變遷可能會(huì)損害公司市值，而明確主業(yè)、重組業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可能是做穩(wěn)和提升企業(yè)實(shí)力的關(guān)鍵。因此，隨著企業(yè)的不斷成長，為了應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整。

　　必康制藥運(yùn)用資本魔方演繹的創(chuàng)新擴(kuò)張模式，令其在業(yè)界迅速崛起。其當(dāng)家人李宗松對(duì)資本的評(píng)價(jià)是：“資本這東西，在企業(yè)好的時(shí)候可以錦上添花，而在低谷的時(shí)候也能為企業(yè)提供較強(qiáng)的免疫力和抵抗力。”

　　據(jù)悉，已經(jīng)鎖定香港資本市場(chǎng)為融資后盾的必康制藥，除了與業(yè)界強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的計(jì)劃已經(jīng)開鑼外，還預(yù)期未來3年與國際知名藥企共同在西部投資30億美元構(gòu)建醫(yī)藥生態(tài)城，專注保健飲品、原料藥、生物制劑、化學(xué)制藥以及配套物流項(xiàng)目的搭建。

　　事實(shí)上，企業(yè)高層的預(yù)見能力亦決定著模式與企業(yè)間的契合度。戰(zhàn)略擴(kuò)張、對(duì)不同商業(yè)模式微調(diào)的快速反應(yīng)能力、系統(tǒng)科學(xué)和高效可復(fù)制的內(nèi)部管理模式、風(fēng)險(xiǎn)可控的人力資源保證、可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，成就著不僅僅是企業(yè)人才的職業(yè)化，還有企業(yè)運(yùn)營體系的成熟度。

　　同樣，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的價(jià)值再造動(dòng)力學(xué)離不開強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的戰(zhàn)略性思考。由于歷史遺留問題，中國本土醫(yī)藥企業(yè)之間的主營業(yè)務(wù)相關(guān)性較為緊密，但相互產(chǎn)業(yè)鏈條卻不甚完整，部分業(yè)務(wù)互相滲透的同時(shí)，在很多項(xiàng)目中亦互為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的積極意義在于：達(dá)成重組意向后，雙方可以有效避免重復(fù)投資，變競(jìng)爭(zhēng)為聯(lián)合，有利于實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置；另外有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，更好地實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。

　　從另一個(gè)典型性案例來看，上海醫(yī)藥自重組上市后，對(duì)各區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)龍頭企業(yè)的收購也是“家常便飯”，董事長呂明方簡單一句話即透露出上藥強(qiáng)勢(shì)成長的資本路徑：“在行業(yè)整體毛利下滑的背景下，上海醫(yī)藥還計(jì)劃從所募資金中拿出60億港元投入醫(yī)藥工業(yè)并購，提高創(chuàng)新藥比例，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。” 

　　重組與并購是成長的重要手段，模式之選或許沒有最佳，只有最適合的。誠如國藥、上藥、必康等本土藥企所呈現(xiàn)的典型之舉，或許煉好內(nèi)功的整合式發(fā)展才是產(chǎn)業(yè)生命的關(guān)鍵基石，沒有好的內(nèi)功，更無從談擴(kuò)張與并購之成效，以及基業(yè)長青的愿景。