在線專家：全國醫(yī)藥技術(shù)市場協(xié)會副秘書長張凌輝

　　目前，我國藥店的物流模式主要有三種：自建物流中心進(jìn)行配送、依賴供應(yīng)商配送和委托第三方配送?？v觀國內(nèi)百強(qiáng)連鎖藥店，基本都是跨區(qū)域在發(fā)展。業(yè)內(nèi)人士提出，當(dāng)連鎖藥店銷售規(guī)模達(dá)到6000萬元時(shí)，就應(yīng)該重新考慮配送的分布了。

　　2012年將是連鎖藥店的擴(kuò)張之年，其中跨區(qū)域擴(kuò)張必不可少，無論是新開店滲透或是直接并購，不同區(qū)域的門店在物流配送上都會產(chǎn)生新的矛盾，而能否解決好這些矛盾也將直接決定連鎖擴(kuò)張速度的快慢。

　　另一方面，新版GSP中也提高了對醫(yī)藥商業(yè)公司物流的要求，如土地自有、產(chǎn)權(quán)自有、房產(chǎn)自有，要求一定的倉儲面積，要求設(shè)備自動化、數(shù)據(jù)管理電子化、終端管理標(biāo)準(zhǔn)化等，不具備上述特征，將不能歸入現(xiàn)代物流經(jīng)營企業(yè)的范疇。連鎖藥店自建物流中心的要求也進(jìn)一步提高，如對倉儲面積的要求、中央空調(diào)的要求等。眼下，藥店傳統(tǒng)的倉儲、配送方式，與現(xiàn)代醫(yī)藥物流仍有一定差距?，F(xiàn)代醫(yī)藥物流必須有一定的現(xiàn)代物流設(shè)備、技術(shù)和物流管理信息系統(tǒng)，才能有效整合上下游資源，通過現(xiàn)代化藥品供銷配送環(huán)節(jié)中的驗(yàn)收、存儲、分揀、配送等作業(yè)過程，有效提高訂單處理能力，降低貨物分揀差錯(cuò)，縮短庫存及配送時(shí)間，減少物流成本，提高服務(wù)水平和資金使用效益，實(shí)現(xiàn)自動化、信息化和效益化。

　　擴(kuò)張中的連鎖藥店如何才能玩轉(zhuǎn)“物流”這盤棋呢？

　　張仲景大藥房：布點(diǎn)疏配送成本陡增

　　近日，河南張仲景大藥房的相關(guān)負(fù)責(zé)人向記者道出了其在擴(kuò)張路上遭遇的物流難題。據(jù)了解，河南張仲景大藥房是河南省本地連鎖中規(guī)模最大的連鎖藥店。但與其他本地連鎖藥店不同的是，河南張仲景大藥房在河南省的布局非常廣，省內(nèi)幾乎每個(gè)市都有“張仲景”的門店，雖然“張仲景”的門店數(shù)量在省內(nèi)位居第一，但若分散在每個(gè)市里面，規(guī)模的優(yōu)勢就比較小了。據(jù)河南張仲景大藥房一位負(fù)責(zé)人介紹，目前“張仲景”的所有門店都由全省統(tǒng)一的配送中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品的配送，但由于在一些偏遠(yuǎn)市區(qū)的門店數(shù)量較少，導(dǎo)致配送成本較高。加上張仲景大藥房的門店裝潢成本比一般藥店要高，兩方面的成本壓力，導(dǎo)致河南張仲景大藥房的運(yùn)營并不理想，“在一定程度上也影響了我們擴(kuò)張的信心。”

　　據(jù)悉，2012年，張仲景大藥房將繼續(xù)以省內(nèi)擴(kuò)張為目標(biāo)，只有當(dāng)門店數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模后，全省統(tǒng)一的物流中心的優(yōu)勢才能逐漸體現(xiàn)，而在這之前，河南張仲景大藥房仍要接受物流配送上的考驗(yàn)。

 　　專家點(diǎn)評：

　　并不是所有的品種都需要由總部來進(jìn)行配送，一些大品種、具有獨(dú)特價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品，應(yīng)該由總部委托第三方物流企業(yè)配送；單次配送量可以增加，將配送給一個(gè)地區(qū)的藥品相對集中到當(dāng)?shù)氐钠炫灥?，再由旗艦店給當(dāng)?shù)厮幍暾{(diào)貨；過于偏遠(yuǎn)的門店，其廣泛的普藥還是應(yīng)該向當(dāng)?shù)厣虡I(yè)藥企采購，由當(dāng)?shù)厮幤笞龊妹赓M(fèi)配送工作；在近2年內(nèi)，應(yīng)該集中精力找準(zhǔn)一個(gè)或幾個(gè)地級市加大密度布點(diǎn)，千萬不要全省沒有規(guī)劃地開新店。尤其是開新店時(shí)，應(yīng)該和原有老店相對靠攏，這樣才有利于降低未來的配送成本。

　　南京國藥醫(yī)藥：20%藥品靠第三方物流配送

　　南京國藥醫(yī)藥有限公司旗下有七家連鎖藥店公司，分布在安徽、江蘇、福建等區(qū)域。據(jù)南京國藥醫(yī)藥有限公司總經(jīng)理助理何衛(wèi)東介紹，現(xiàn)在南京國藥下屬七家連鎖藥店，各個(gè)連鎖藥店有獨(dú)立的采購權(quán)，在各自的區(qū)域都有自建的物流中心，總部統(tǒng)一配送的藥品只占20%不到，其他的則利用第三方物流公司進(jìn)行配送。

　　據(jù)悉，2012年，南京醫(yī)藥將以國藥醫(yī)藥為零售整合平臺，對下屬的七家連鎖藥店公司合計(jì)209家直營店進(jìn)行改造和整合，并在實(shí)行統(tǒng)一采購的基礎(chǔ)上，實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算，以實(shí)現(xiàn)零售資源的規(guī)?；瘍?yōu)勢。

　　何衛(wèi)東透露，明年的整合，在物流配送上仍會保持現(xiàn)有模式，統(tǒng)一采購的產(chǎn)品將以第三方物流的方式進(jìn)行配送。對于新版GSP中提高物流中心的要求，何衛(wèi)東表示，企業(yè)對配送這塊的關(guān)注力度會比較大，配合信息化管理進(jìn)行強(qiáng)化管控，總部也有合適的人才負(fù)責(zé)分管配送的業(yè)務(wù)，“不會讓配送阻止整合的步伐”。

　　專家點(diǎn)評：

　　第三方配送的最大問題就是可能會導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)機(jī)密的泄漏，目前通常可以通過利益分配機(jī)制，簽訂協(xié)議約束雙方行為等方式解決這一問題，但現(xiàn)實(shí)的可行性還有待考量。另外，此類物流模式還可能導(dǎo)致服務(wù)、價(jià)格等方面完全由第三方操控，藥店無法自主控制。

　　南京國藥醫(yī)藥是一家具有集團(tuán)背景的醫(yī)藥零售企業(yè)，其集團(tuán)方近5年來一直在加大物流投入、信息化投入，也很重視質(zhì)量管理過程。因此，南京國藥的物流整合，是經(jīng)過多年醞釀的，相信能夠達(dá)到較好的效果。

 　　廣西一心堂：本地合作+專銷配送

　　2006年，一心堂初入廣西時(shí)，迅速并購了當(dāng)?shù)氐膸准宜幍暌粤⒆悖o接著廣西一心堂的相關(guān)負(fù)責(zé)人就發(fā)現(xiàn)，廣西老百姓的用藥習(xí)慣與云南有較大差異，總部配送的產(chǎn)品無法得到當(dāng)?shù)匕傩盏恼J(rèn)可。為了解決這個(gè)矛盾，廣西一心堂選擇了與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，總部只負(fù)責(zé)專銷產(chǎn)品的配送。

　　對于2012年，廣西一心堂的總經(jīng)理黃永強(qiáng)表示，新的一年一心堂還將繼續(xù)擴(kuò)張，并以創(chuàng)造需求為目標(biāo)，爭取改變當(dāng)?shù)匕傩盏挠盟幜?xí)慣與需求，逐步調(diào)整一心堂核心產(chǎn)品的比重。

 　　專家點(diǎn)評：

 　　依靠供應(yīng)商配送，對于規(guī)模較大、品規(guī)需求較多的藥店而言，將難以達(dá)到其要求，并且也會涉及服務(wù)不到位、品規(guī)不齊全、價(jià)格不適宜等問題。廣西一心堂這種模式，是連鎖跨區(qū)擴(kuò)張的一種過渡方式。符合當(dāng)?shù)赜盟幜?xí)慣的藥品，肯定是當(dāng)?shù)夭少彏榧?；總部具有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品，則總部配送為佳；在總部配送能力不足的前提下，只能適當(dāng)采購當(dāng)?shù)氐奶娲幤?，這是不得已而為之。

　　當(dāng)然，隨著當(dāng)?shù)胤种幍陻?shù)量增加，當(dāng)?shù)匚锪髦行牡牟少?、調(diào)撥和配送能力自然會得到更大的投入，最終還是要走向自己采購、自己配送為主的模式。

　　2012年將是連鎖藥店的擴(kuò)張之年，無論是新開店滲透或是直接并購，不同區(qū)域的門店在物流配送上都會產(chǎn)生新的矛盾，而能否解決好這些矛盾也將直接決定連鎖擴(kuò)張速度的快慢。

　　專家論道：　　

　　2012年配送問題將會加劇

 　　采訪中，張凌輝向記者表示：2012年，隨著藥店擴(kuò)張步伐的加快，配送問題將會加劇。

　　張凌輝認(rèn)為，目前國內(nèi)連鎖藥店主要采取兩種配送模式并行的方式：自有車輛配送，但是配送時(shí)效相對較低，往往只能做到對門店一周配送2次；部分藥品向其他醫(yī)藥商業(yè)公司采購，可以實(shí)現(xiàn)開票24小時(shí)內(nèi)配送到位。但由于藥店的采購能力等原因，上述二種模式在一定時(shí)期內(nèi)還將存在。如果企業(yè)步入高速擴(kuò)張的通道，則必須加大物流中心訂單處理能力和自身運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)力建設(shè)，否則在一定程度上會制約連鎖的發(fā)展步伐，或者增大藥品外采比例。

　　在這種情況下，如果某一個(gè)省份內(nèi)，連鎖藥店的店面數(shù)量不夠，自建物流中心運(yùn)營成本會太高，短期內(nèi)還將以第三方醫(yī)藥物流服務(wù)為主。反之，如果連鎖企業(yè)有上百家藥店相對集中在一個(gè)或兩個(gè)地級市范圍內(nèi)，自建中型規(guī)模的物流中心是可以的。

　　但對于自建中性規(guī)模的物流中心，連鎖企業(yè)也會遇到新的問題：由于國家政策的要求，物流中心內(nèi)部的自動分揀系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)、電子標(biāo)簽等設(shè)備投資過大，許多藥企暫時(shí)還無法承擔(dān)。因此建設(shè)的物流中心仍然是傳統(tǒng)作業(yè)模式，不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展。其次，也有一些大型連鎖藥店，其物流中心做了較大的投資，但是由于其藥店遍布城鄉(xiāng)各地，密度不夠，因此運(yùn)輸配送網(wǎng)絡(luò)不能滿足其及時(shí)的配送需求，而重視倉庫建設(shè)、輕視運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，是目前我國不少大型連鎖藥店的問題。最后，還有些藥店，在自己配送的同時(shí)，也采用了部分社會物流企業(yè)進(jìn)行配送，由于近年來油費(fèi)、人工等都在上漲，自己配送和外包配送的物流成本都在增加，而藥品零售的毛利率卻在持續(xù)下滑，因此物流成本和物流服務(wù)的矛盾較為突出。能否協(xié)調(diào)解決好上述三大問題將成為2012年我國連鎖藥店面臨的重大課題。