品類管理是指連鎖藥店把自己經(jīng)營的商品分為不同的類別，并把每類商品作為企業(yè)經(jīng)營策略的基本經(jīng)營活動單位進行精細化管理的一系列相關(guān)活動，強調(diào)向消費者提供超值的產(chǎn)品和服務(wù)，以此來提升連鎖的經(jīng)營效率與效益。本文對我國目前連鎖藥店品類管理存在的問題做一分析，并提出解決思路?！　?nbsp;

一、品牌管理普遍存在的四大問題及解決思路 

1、 沒有系統(tǒng)規(guī)劃。 

存在問題： 

連鎖藥店大都沒有一個品類管理實施部門。我們知道品類管理是為了建立一個綜合、高效的運營體系，包括的技術(shù)、方法和原則，必須系統(tǒng)規(guī)劃，目前一些連鎖藥店只是覺得要搞品類管理，或者認為別人搞了自己不能落后，僅僅是一個部門或者個別高管的想法，就去做品類管理，往往沒有系統(tǒng)規(guī)劃，僅僅是做做培訓，開幾個會，就布置下去來做。還有一個問題是連鎖內(nèi)部業(yè)已存在的采購、營運和市場之間的權(quán)利和利益格局已經(jīng)形成，會阻礙品類管理的實施，打破需要強力的組織架構(gòu)和考核機制變化，否則難以實施到位。 

突破思路： 

成立以副總或者總經(jīng)理牽頭的品類管理項目組，全面系統(tǒng)分析自己SWOT,制定系統(tǒng)的品類管理提升方案，以制度和考核獎懲機制加入方式推行之。 

2、 沒有投入預(yù)算 

存在問題： 

品類管理需要分析銷售數(shù)據(jù)，需要做商圈內(nèi)的消費者調(diào)研，然后做出品類定義、品類規(guī)劃和調(diào)整、品類策略與新品類培育計劃。這需要軟硬件投入和費用投入，連鎖藥店往往不愿花這筆錢。 

突破思路： 

做年度營運方案時就先做好品類管理預(yù)算，無論是品類管理分析的信息系統(tǒng)，還是調(diào)整營銷新品類的活動，都要有預(yù)算投入，純粹指望供應(yīng)商來花錢，就不能做到完全是消費者為中心了。 

連鎖藥店做為零售行業(yè)，不象生產(chǎn)企業(yè)暢銷的品種就幾個到十個，每個產(chǎn)品都能精耕細作、管理到位。連鎖零售賣好幾千個品種，銷售信息的采集分析透視等必須有信息系統(tǒng)支撐。必須有專業(yè)的人員來操作?！　?nbsp;

3、 企業(yè)缺乏清晰定位下的品類管理猶如盲人摸象 

存在問題： 

目前大部分連鎖藥店還沒有清晰的定位，戰(zhàn)略定位不明時，不知道自己服務(wù)的人群時，怎么可能根據(jù)人群的需求做好品牌管理呢？就好比，地基沒打好卻要硬要在此地基上建高樓是同樣的道理。 

解決思路： 

理解好品類管理的核心思想是消費者需求導向和需求滿足。人類一切營銷和管理的邏輯起點都是滿足人的需求，我們的老祖先把一切經(jīng)營管理和為人處事的方法都歸結(jié)為“儒”，也就是“人”的“需”求。需求滿足了你就能搞得好，否則就難。但前提是你服務(wù)那群人，你的定位和與之匹配業(yè)態(tài)是什么先要確定下來。不同人群需要的品類是不同的，比如定位為吸引中老年顧客或慢性病患者(顧客)的平價藥店，可能將降壓藥品類作為目標性品類,而一般的社區(qū)便利型藥店也許將該品類作為常規(guī)性品類。 

因此，一定要在業(yè)態(tài)定位清晰的情況下才能做好品類管理?！　?nbsp;

4、品類管理受限于GSP、醫(yī)保刷卡、高毛利產(chǎn)品主推 

存在問題：　　 

藥店搞品類管理不像商超，完全是按照市場銷售規(guī)律來做的，也大多不存在高毛利主推提成的問題，但藥店必須先符合GSP，另外一些產(chǎn)品的銷售不是市場自動選擇的結(jié)果，受到醫(yī)保定點店醫(yī)保消費的影響，還有高額提成下的主推，也不是自然銷售的反應(yīng)，其反映在需求統(tǒng)計上就有偏差，就會影響品牌管理和決策的客觀性與科學性。 

解決思路： 

綜合系統(tǒng)考慮這些問題的權(quán)重和對你的影響，有所取舍。取舍是依據(jù)是消費者需求滿足程度?！?nbsp;

二、 品類定義存在的問題及解決思路 

品類定義的含義：把消費者認為是相互關(guān)聯(lián)或者可以相互替代的、滿足相同的需求，易于一起管理的一類產(chǎn)品，品類是以特定的產(chǎn)品構(gòu)成的。 

1、 品類定義存在的問題 

無法按照商品的營銷學屬性定義品類是最大問題。 

比如“頭部護理產(chǎn)品定義”：一切能給消費者頭發(fā)內(nèi)在及外在護理之產(chǎn)品及應(yīng)用工具。子品類有：洗發(fā)水、去屑水、護發(fā)素、頭發(fā)定型、防脫發(fā)白發(fā)、柔順劑等產(chǎn)品子類。這些品類在零售空間管理里面是放在一起銷售的。 

然而藥品在藥店由于GSP的要求，本應(yīng)屬于滿足同一需求的品類，“品類定義”是不相同的。因此也就不能放在一起銷售，比如感冒藥品類：中成藥、西藥、中藥飲片、感冒藥品和治療感冒的保健品、Rx感冒產(chǎn)品和OTC感冒產(chǎn)品，是不能放在一起管理銷售，這就是藥品品類管理存在的問題。 

另外藥品的功能功效的相似性功能的產(chǎn)品很多，可替代性同樣也很多，且由于疾病的癥狀很多，其品類定義中，相同的品類就很難放在一起，比如與感冒相關(guān)的癥狀有八九種，品類管理就有其關(guān)聯(lián)的特點。 

2、品類定義解決思路 

我們必須明白，按照藥學屬性定義的藥品品類，與真正的品類定義中的消費者為中心的要求相去甚遠。品類是用來滿足需求的。在不違背聯(lián)合用藥治療原則下，盡可能把大品類定義和子品類定義放在一起。如果感冒伴隨有咳嗽，可以聯(lián)合止咳藥；同時有發(fā)熱，可以搭配退熱藥和體溫計；有炎癥可以用一些抗感染藥品；還可以聯(lián)合一些提高免疫力、維生素類藥物。按照藥學屬性定義的品類，這些不同的藥品分散于感冒類、抗感染類、止咳類、器械類、營養(yǎng)補充劑類等的品類貨架上，帶給消費者的是不方便。 

因此藥店的品類定義管理，既要基本符合但不受限于GSP要求；又要盡量滿足消費者治病和輔助治病需要，把能聯(lián)合用藥和關(guān)聯(lián)銷售的產(chǎn)品定義為一類。并以此為依據(jù)，實施空間管理，實在不能一起陳列，可以用空盒陳列、提示陳列的方式解決。同時也要根據(jù)經(jīng)營的毛利要求來選擇和優(yōu)化品種，以豐富品類定義。 

其次，連鎖藥店必須有了解藥學、醫(yī)學和消費者需求的產(chǎn)品群經(jīng)理或者市場部人員，深入詳細的研究疾病細分和品類定義，優(yōu)化豐富營銷你的新品類定義。 

三、 品類角色存在的問題及解決思路 

京劇里有生、旦、凈、末、丑的角色，同樣，不同藥品在藥店中起的作用也不同。品類角色就是該產(chǎn)品或者該類產(chǎn)品在滿足消費者需求方面到底起了什么作用。比如有的品類帶來客流，有的帶來銷量，有的帶來利潤，有的突出商店形象等。品類角色目前問題最多，筆者認為最大的問題是一下兩個方面： 

1、 品類角色沒有科學的標準。 

品類角色問題之一是：藥店對一些藥品的品類角色界定不是以滿足消費者需求為導向的營銷學劃分的。 

目前藥店劃分品類都是按照自己的毛利率來劃分為高、中、低毛利產(chǎn)品群，不同毛利貢獻度的產(chǎn)品給予不同關(guān)注度，這是自己利益導向。其次是按照銷售份額占比來劃分A、B、C三大類，還有按照重要度分為核心產(chǎn)品、基本產(chǎn)品、QR產(chǎn)品(快速響應(yīng)產(chǎn)品)和補充產(chǎn)品或者區(qū)域產(chǎn)品等。同樣只關(guān)注自己的銷售。 

品類角色問題之二是：角色劃分和GSP管理沖突。藥品屬于特殊商品，有其藥學上分類，比如有Rx區(qū)和OTC區(qū)、飲片區(qū)、非藥品區(qū)等；還要根據(jù)治療細分領(lǐng)域來劃分，這些并非是該商品品類營銷學上的分類，類似啤酒和尿布的商超劃分法，在藥店實施劃分確實有些法律法規(guī)上的障礙。 

2、品類角色的突破 

首先應(yīng)該以消費者的需求和營銷學上先分類，這是第一個層次的分類標準，按照這個標準去給各類產(chǎn)品以第一個層次的關(guān)注度；然后在按照藥店自己的毛利率來劃分，給予第二個層次的關(guān)注度；第三才考慮根據(jù)藥品藥店的GSP要求來劃分。必須明白藥品品類角色的劃分首先是以消費者需求的滿足為原則的。 

藥店不能完全被GSP和高毛利其所羈絆，為其所囿，否則藥店品類管理就難以真正做到位。 

按照消費者需求和營銷學上的品類構(gòu)建：藥品品類角色為：目標性品類、常規(guī)性品類、季節(jié)性品類、偶然性品類、便利性品類。 

目標性品類構(gòu)建突破：目標性品類是消費者購買的目標，目標性品類是藥店最重要的品類，它能讓消費者第一時間馬上想起你的藥店而不是競爭對手的門店，也可以理解為消費者就是沖著你的這類產(chǎn)品進來你的門店的。因此是一個藥店最大和最重要的品類。 

連鎖藥店必須構(gòu)建自己差異化的目標性品類，比如消費者進你的店的目標性品類是否和競爭對手相同，你的門店品類差異化和超值性體現(xiàn)在哪些目標性品類上。目標性品類構(gòu)建，必須要能給消費者超值體驗，才能真正吸引消費者進店，對于藥店來說，這需要專業(yè)的藥學知識來體現(xiàn)，沒有目標性品類的差異化，僅僅依靠服務(wù)的差異化是意義不大的。 

需要說明的是品類角色的確定，不是自己想定義某個產(chǎn)品是什么角色，它就是什么角色，而是要以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來確定，或者自己花大力氣，針對目標消費群，制定營銷方案打造適合自己門店的品類角色。但每個角色都為門店所必須和對門店銷售有貢獻。　　 

四、品類策略存在的問題解決思路 

1、存在問題 

主要問題是品類培育與促銷缺乏主動策略，二是被動等門店銷售檢驗產(chǎn)品是否能銷售，是否要淘汰，還有就是品類培育等靠要的思想嚴重，一味依賴供應(yīng)商。 

第二個問題是品類構(gòu)建上沒有按照業(yè)態(tài)定位和執(zhí)行，缺乏差異化，大都是跟風式策略。 

第三個問題是品類策略構(gòu)建上沒有體現(xiàn)品類角色，不同品類在藥店就不用的角色定位，作用也不相同，但我們的連鎖藥店沒有針對不同角色的品類制定一套適合該角色定位的營銷策略。 

2、解決建議 

按照聯(lián)合用藥的需求，先關(guān)注人和病，細分小病種，配套品類，每一個配套的小品類都有品牌產(chǎn)品、毛高產(chǎn)品、聯(lián)合用藥的相關(guān)產(chǎn)品組合。 

學習工業(yè)企業(yè)，設(shè)立品類管理經(jīng)理（相當于產(chǎn)品經(jīng)理）若干個，對每一個小品類都制定一套年度營銷策略，對每一個小品類都有銷售分析與改進規(guī)劃。 

我們知道，一件事情，從“知道”到“做到”有一段很長的路要走，而從“做到”到“做好”同樣有更長的路要走，目前階段，連鎖藥店的品類管理還處在從“知道”到“做到”之間的過度之中，遠遠沒有達到“做到”的水平。 

“革命尚未成功，同志仍需努力”。