3年多前,呂明方“空降”上藥,可謂臨危受命。

2008年7月,在經(jīng)歷了與央企華潤(rùn)集團(tuán)等巨頭的爭(zhēng)奪后,上實(shí)集團(tuán)最終爭(zhēng)得了上藥集團(tuán)的控股權(quán),被外界稱為“上藥回家”。

上藥集團(tuán)是上海老牌國(guó)企,但從2003年以來(lái),發(fā)展日趨下滑,特別是2005年大股東華源集團(tuán)流動(dòng)性危機(jī)爆發(fā),華潤(rùn)集團(tuán)入場(chǎng)重組,此后上藥集團(tuán)一直處于大股東缺位的狀態(tài),發(fā)展減速,漸漸與國(guó)藥等對(duì)手拉開了距離。

適逢上海國(guó)資重組熱潮,國(guó)有資產(chǎn)證券化被提上改革日程。在這種背景下,上海國(guó)資委希望借助上實(shí)集團(tuán)在資本市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)做強(qiáng)做大上藥集團(tuán)。

2008年7月,上海市國(guó)資委推動(dòng)上實(shí)集團(tuán)重組上藥,隨后,上實(shí)集團(tuán)成立以集團(tuán)執(zhí)行董事呂明方為組長(zhǎng)、上藥集團(tuán)董事長(zhǎng)錢進(jìn)等為成員的重組領(lǐng)導(dǎo)小組。呂明方于2008年12月空降上藥集團(tuán),擔(dān)任董事長(zhǎng)一職,成為上實(shí)集團(tuán)旗下醫(yī)藥資產(chǎn)整合的實(shí)際操盤手。

呂明方是一個(gè)資本市場(chǎng)的老手,加入上實(shí)集團(tuán)前,曾在交通銀行上海分行、上海萬(wàn)國(guó)證券公司供職(現(xiàn)為申銀萬(wàn)國(guó)),加入上實(shí)集團(tuán)后,很快被派往香港,主持上實(shí)控股在當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)業(yè)務(wù)。

當(dāng)時(shí),上海市戰(zhàn)略規(guī)劃中,也將醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)從戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)提升到支柱性產(chǎn)業(yè)。上海市科委和市發(fā)改委牽頭制訂了《上海生物產(chǎn)業(yè)2009-2012行動(dòng)綱要》以及相配套的39條政策,力爭(zhēng)到2012年底實(shí)現(xiàn)在2008年基礎(chǔ)上的翻番,達(dá)到2000億人民幣的規(guī)模。在這一宏大規(guī)劃中,上藥集團(tuán)無(wú)疑被寄予重任。

呂明方到任后,迅速開展紅紅火火的“180天計(jì)劃”,對(duì)老上藥展開包括人事變革、制度規(guī)范和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)等一系列大刀闊斧的改革。當(dāng)年年底,上藥集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)輪換,接著是兩個(gè)集團(tuán)的副總裁不再聘用,這在國(guó)企當(dāng)中實(shí)屬不易。

接下來(lái)用市場(chǎng)化的方式產(chǎn)生管理團(tuán)隊(duì)。據(jù)當(dāng)時(shí)的媒體報(bào)道,登陸集團(tuán)網(wǎng)站的“人事任免”子頻道,2008年12月以來(lái)的十個(gè)多月里集團(tuán)黨委共發(fā)布任免通知20多則,其中今年1、2月份甚至多次出現(xiàn)每隔兩三天就一個(gè)任免通知的情況。以2009年2月23日的一則通知為例,共內(nèi)含11條意見,涉及到近50人的任免。力度之大,前所未有。

很少有一家國(guó)有企業(yè),是以如此激烈的方式拉開改革序幕的。

上藥集團(tuán)的老員工曾對(duì)記者表示,呂執(zhí)政下,上藥的風(fēng)氣煥然一新,很多以前不可能做成的事情,“現(xiàn)在很快就推動(dòng)了”,員工震動(dòng)也很大。

而記者本人也深有感觸。在其后的重組和資本化進(jìn)程中,呂明方多次帶領(lǐng)上海醫(yī)藥管理團(tuán)隊(duì)與媒體見面,公布公司最新的改革進(jìn)展,呈現(xiàn)出的開放心態(tài)可見一斑。

根據(jù)記者調(diào)查,通過三年的改革發(fā)展,上海醫(yī)藥(按重組后上市公司的口徑)總資產(chǎn)從2008年底的202億元增加到2011年底的478億元,;主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從2008年的272億元增加到2011年的545億元,實(shí)現(xiàn)了總資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)收入的“雙翻番”。

但這些大刀闊斧改革的背后,無(wú)疑也引起了諸多反彈。

“改革的力度太大,必定觸動(dòng)了一些原有利益集團(tuán)的利益。上海國(guó)資內(nèi)部對(duì)于上海醫(yī)藥也存在不同的看法,有支持的,也有反對(duì)的。”上藥集團(tuán)一位高層評(píng)價(jià)說。

國(guó)資改革深水區(qū)

一位長(zhǎng)期關(guān)注上海醫(yī)藥的人士對(duì)記者表示,上海醫(yī)藥是上海國(guó)資改革的樣本企業(yè)。此次董事長(zhǎng)更迭,也絕不是簡(jiǎn)單的人事變動(dòng),背后反映的還是“改革派”與“保守派”的爭(zhēng)鋒,也說明上海的國(guó)資改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。

上海是國(guó)資第一“重鎮(zhèn)”,改革一直備受關(guān)注。2008年9月,上海國(guó)資企業(yè)改革重組正式啟動(dòng)。上海市國(guó)資委提出了明確的目標(biāo),資產(chǎn)證券化率從2010年的30.5%提高到35%,推動(dòng)450億元國(guó)有資產(chǎn)上市。

上海醫(yī)藥的重組正是在這一背景下拉開序幕。此前,上藥集團(tuán)是上海市國(guó)資企業(yè)中唯一一個(gè)沒有經(jīng)歷市場(chǎng)化重組的大型企業(yè),老國(guó)企做派十足。

2011年3月份,在呂明方的帶領(lǐng)下,上海醫(yī)藥完成了“三合一”大重組,這是一場(chǎng)橫跨滬港兩地4家上市公司的重大無(wú)先例重組,其方案是:上實(shí)醫(yī)藥和中西藥業(yè)兩家上市公司被注銷,上海醫(yī)藥吸納3 家上市公司醫(yī)藥資產(chǎn),擁有研發(fā)、制造、分銷、零售等全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù),不到一年后,上海醫(yī)藥又乘勝出擊,實(shí)現(xiàn)在香港H股上市,融資21億美元,創(chuàng)下亞洲有史以來(lái)醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模的IPO,也成為唯一一家同時(shí)在內(nèi)地和香港上市的醫(yī)藥企業(yè)。

成功完成香港IPO的背后,是上海醫(yī)藥謀求市場(chǎng)化改革的努力。2010年3月,上藥集團(tuán)試點(diǎn)市場(chǎng)化選拔總裁及其他高管,一批來(lái)自瑞銀、中金等機(jī)構(gòu)的“來(lái)自市場(chǎng)”的人士進(jìn)入管理層,并在此后主持了上藥香港上市和一系列并購(gòu)案。

呂明方曾對(duì)媒體表示,上海醫(yī)藥重組改革的經(jīng)驗(yàn)是,堅(jiān)定推進(jìn)整體上市,重組為產(chǎn)業(yè)服務(wù),以及創(chuàng)造重組溢價(jià)。他曾表示,在國(guó)有控股的制度安排下,制約上藥未來(lái)發(fā)展的因素表現(xiàn)出兩點(diǎn):第一是上藥的團(tuán)隊(duì)能不能更好適應(yīng)行業(yè)的演變和市場(chǎng)的演變;第二是上藥的整個(gè)考核評(píng)價(jià)體系能不能更持久地激勵(lì)不同層級(jí)的管理層,以及所有員工的共建共享。

值得強(qiáng)調(diào)的是,上藥H股有4家基石投資者,其中新加坡淡馬錫投資3.5億美元,國(guó)浩投資1.5億美元、輝瑞制藥投資5000萬(wàn)美元、中銀香港投資5000萬(wàn)美元,它們還自愿接受一年的投資鎖定期,較市場(chǎng)常規(guī)長(zhǎng)半年,顯示出了資本市場(chǎng)對(duì)上海醫(yī)藥長(zhǎng)期投資價(jià)值的認(rèn)可。德意志銀行亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)此次IPO:“這是上海國(guó)企走出去的典范。”

不過,改革之中總有暗礁。一片歌舞升平中,呂明方并非對(duì)“倒退”的危險(xiǎn)視而不見。

2011年8月,呂明方在上藥集團(tuán)年中工作會(huì)議上的講話題目是《直面矛盾勇于突破,破解難題抓好落實(shí)》。他語(yǔ)氣懇切地講:坦率地說,上藥退回去走老路,很容易就退回去了,但往前走會(huì)很艱難。我們必須看到存在退回去的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)槲覀兊捏w制還不配套,我們的環(huán)境還不配套,我們的干部隊(duì)伍還不配套,我們本身還存在這樣那樣的惰性。包括我,包括在座的,永遠(yuǎn)可以找些理由讓自己休息一下,懈怠一下。這種休息和懈怠會(huì)讓我們停頓下來(lái)。我們要跟自己的惰性,環(huán)境的惰性,習(xí)慣的做法抗拒,用心解決精神懈怠的問題,解決能力不足的問題。

“革命革到最后,最難的是革自己的命。換位思考是痛苦的,但是如果不走這條路,后面的路就不能走下去。勇于突破的點(diǎn)在哪里?本質(zhì)是要解決用什么樣的精神狀態(tài)去推進(jìn)上藥的新發(fā)展,用什么樣的干部隊(duì)伍去保障上藥的新突破,以及用什么樣的企業(yè)文化去營(yíng)造上藥的新氛圍。”

記者了解到,呂明方曾對(duì)媒體吐露心聲,“我沒有想到來(lái)了之后會(huì)這么復(fù)雜,從上到下的體系,原有的慣性那么頑固,這是我沒有想到的。我過去管理香港上市公司、內(nèi)地上市公司,管理過不同的行業(yè),但是今天去管理一家國(guó)有產(chǎn)業(yè)集團(tuán),對(duì)我挑戰(zhàn)很大。”