戰(zhàn)略路徑之二：以基藥及第三終端為企業(yè)戰(zhàn)略重心　　 

典型代表：華北制藥、蜀中制藥、輔仁藥業(yè)、科瑞制藥等。　　 

隨著國家基本藥物制度的推進(jìn)和實施，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正步入 “基本藥物營銷時代”，做基本藥物領(lǐng)軍品牌將成為醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略方向。　　 

選擇這一戰(zhàn)略路徑的企業(yè)一般具有普藥生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，企業(yè)對第三終端渠道的運作和掌控力較強，盯著基本藥物目錄，一切圍繞基本藥物政策做文章，有大量品種進(jìn)入國家基藥目錄，是醫(yī)藥龍頭和區(qū)域強勢企業(yè)的優(yōu)勢所在?！　?nbsp;

基藥為有實力的企業(yè)提供了巨大市場。以醫(yī)改設(shè)想中要求基藥銷售額應(yīng)占藥品銷售總額70%以上的目標(biāo)來看，即使國內(nèi)藥品市場總盤子維持在10000億左右不變，要達(dá)到80%市場份額的前20強基藥企業(yè)，必須得爭取到5600億以上的基藥市場，如果該目標(biāo)得以實現(xiàn)，就意味著中國市場將會出現(xiàn)上10家銷售額在300億元上下的超大型藥企。但現(xiàn)實的問題是，2009年，排名第一的哈藥集團(tuán)的銷售額還只有130億，排名第二的石藥集團(tuán)銷售額也剛過百億?！　?nbsp;

醫(yī)保覆蓋擴(kuò)大，第三終端市場需求增長已經(jīng)成為共識。南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年包括縣級醫(yī)院在內(nèi)的基層醫(yī)藥市場，規(guī)模將達(dá)1699億元，整體占比為18.7%。該所預(yù)計，去年3月新醫(yī)改公立醫(yī)院改革重點落在縣醫(yī)院綜合改革后，市場規(guī)模將因此擴(kuò)增664億元。 

借助基藥配送占有基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)終端，打開基層醫(yī)藥市場，將為企業(yè)帶來更大價值。越來越多的外資企業(yè)并把目光投向第三終端，已經(jīng)是不爭的事實。西安楊森制藥公司OTC產(chǎn)品有60%～70%的銷量是來自第三終端；中美史克早在2005年就開展了一系列針對農(nóng)村市場的調(diào)研工作。 　　 

在“基本藥物營銷時代”，拿到基藥資格證的企業(yè)，無論企業(yè)大小，真正要想在這次“大浪淘沙”的新醫(yī)改中獲益，并以此為契機(jī)，帶動企業(yè)跨越式發(fā)展，除了順應(yīng)基藥制度，重視產(chǎn)品價格、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、商業(yè)客戶、招標(biāo)策略的調(diào)整外，更要意識到，“品牌營銷”將成為影響是否能中標(biāo)確標(biāo)、是否能獲得定價主動、是否能影響醫(yī)生和消費者優(yōu)先選用、是否能捕捉的政策機(jī)遇等決定最終結(jié)果的關(guān)鍵營銷要素?！　?nbsp;

戰(zhàn)略路徑之三：以O(shè)TC及大健康品牌運作為戰(zhàn)略重心　　 

典型代表：修正藥業(yè)、江中制藥、東阿阿膠、云南白藥、宛西制藥等　　 

毫無懸念的是，以O(shè)TC明星產(chǎn)品為核心輻射大健康產(chǎn)業(yè)將成為醫(yī)藥企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇?！　?nbsp;

如前文所述，消費者自我藥療意識、大健康意識的不斷增強，極大地刺激了OTC和營養(yǎng)保健品市場。同時，藥企產(chǎn)品給人一種帶著“藥味”的感覺，有“功效”的心理暗示，具有經(jīng)營大健康產(chǎn)業(yè)的天然基因。目前，這一戰(zhàn)略路徑已經(jīng)被不少品牌制藥企業(yè)關(guān)注，并在實踐中取得良好效果。　　 

江中在維持健胃消食片細(xì)分市場絕對龍頭地位及盈利能力的同時，戰(zhàn)略資源配置重心開始逐步轉(zhuǎn)向保健品及功能性食品等領(lǐng)域。初元在新增細(xì)分產(chǎn)品的推動下,含稅銷售超過3.5億元,同比增長約35%, 主打高端滋補品的參靈草上市第二年銷售即突破2億(含稅), 東阿阿膠更是以阿膠為核心，大舉進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)，保健品增速達(dá)45%,重磅品種桃花姬已過億。 　　 

想比前兩種，這一領(lǐng)域更是得品牌者得天下，擁有一個甚至多個OTC明星產(chǎn)品的醫(yī)藥企業(yè)，就有了向大健康產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的天然優(yōu)勢。大健康的消費來源于是基于消費者的自我認(rèn)知和消費者對品牌的認(rèn)知，有志進(jìn)入這一領(lǐng)域的醫(yī)藥企業(yè)，將在有針對性的對消費者進(jìn)行品牌宣傳，注重終端掌控及連鎖合作兩個層面，展開競爭新升級?！　?nbsp;

做出選擇，更要堅持下去　　 

福來提出的三大戰(zhàn)略路徑?jīng)]有最好的，只有最適合自身的。因為每個企業(yè)所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品定位、資源配置都不同，必須依據(jù)自身資源，選擇最適合的戰(zhàn)略路徑，配套資源，打造核心競爭力。 

東阿阿膠借助獨有的資源優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，進(jìn)入大健康領(lǐng)域水到渠成，但也很難為其他企業(yè)復(fù)制；福來服務(wù)的四川國嘉制藥雖是一家小型醫(yī)藥企業(yè)，但企業(yè)通過對古藺縣中藥資源的精心整合，拿下中藥原產(chǎn)地保護(hù)證書，建立了在“趕黃草”制劑上難以撼動的地位?！　?nbsp;

一旦確定了企業(yè)戰(zhàn)略，選準(zhǔn)了，看對了，就必須堅定不移地走下去，把市場做透。2004年初，康恩貝提出打造成中國植物藥第一品牌和旗艦企業(yè)，并用10—15年時間，將康恩貝發(fā)展成一家國際級植物藥企業(yè)。有了這樣的戰(zhàn)略定位，企業(yè)不僅在營銷上專一傳播，在并購整合方面也圍繞著植物藥產(chǎn)業(yè)目標(biāo)，按照“3+1”水平購并策略（植物藥，獨占性品種、品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)+團(tuán)隊），并購了浙江佐力藥業(yè)；2005年又按照“種植-飲片-提取-植物藥制劑”等垂直整合方式，掌控了湖南九匯現(xiàn)代中藥70%的股份，并收購了上海安康醫(yī)藥公司，以此建立區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)區(qū)域制高點。 圍繞 “現(xiàn)代植物藥”整合發(fā)力，使康恩貝過億元的單品種有6個，其中承擔(dān)起塑造康恩貝“現(xiàn)代植物藥”品牌形象的“前列康”銷售收入達(dá)3億元?！　?nbsp;

三大戰(zhàn)略路徑均是醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的趨勢和機(jī)遇，企業(yè)必須擇一為核心戰(zhàn)略，但并不是說，其他戰(zhàn)略路徑不能涉及，做了基藥就不能涉足大健康產(chǎn)業(yè)。適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入其他路徑，能夠與主業(yè)形成良好的互動，提升利潤，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?！　?nbsp;

像華北制藥，新中國醫(yī)藥工業(yè)的長子，老牌大型醫(yī)藥國企，目錄品種有60多個。如果僅做好“基本藥物第一供應(yīng)商”，無疑可能是整個基藥擴(kuò)容的最大受益者。但華北制藥并不滿足于此，華北正醞釀謀變，借國家醫(yī)改契機(jī)，產(chǎn)業(yè)規(guī)模再上臺階的同時，通過品牌營銷的運作，在5年內(nèi)，實現(xiàn)“123”戰(zhàn)略目標(biāo)，即擦亮“華北制藥”的金字招牌，提升企業(yè)在抗生素、OTC、原料藥、生物制劑、保健品等多產(chǎn)業(yè)的整體市場競爭力，實現(xiàn)2011年過100億、2013年過200億、2015年過300億的發(fā)展目標(biāo)。目前，OTC品種和營養(yǎng)保健品都獲得了較好增長?！　?nbsp;

在關(guān)鍵的戰(zhàn)略抉擇期，不同的企業(yè)對戰(zhàn)略路徑的選擇，一定程度決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)，做多大！戰(zhàn)略路徑?jīng)Q定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和規(guī)模，是規(guī)避競爭、建立壁壘的前瞻性思考，是從戰(zhàn)略上超越對手的有力手段。管理學(xué)之父彼得德魯克有一句名言“每當(dāng)你看到一個偉大的企業(yè)，必定有人做出過遠(yuǎn)大的決策！”現(xiàn)在是醫(yī)藥企業(yè)做出遠(yuǎn)大決策的時候了！