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藥企并購整合好不好就看三板斧

2012-08-29 09:34 來源:21世紀(jì)藥店 點擊:

核心提示:所謂產(chǎn)品整合,就是對并購雙方企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品等進行全面梳理,并根據(jù)并購后新企業(yè)的目標(biāo)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、利益導(dǎo)向、促銷策略等進行整理、重新組合,有取有舍,形成新的產(chǎn)品品規(guī)、產(chǎn)品序列等。

  關(guān)于企業(yè)并購后的整合,有一個很形象的比喻:“并購就像雙方結(jié)婚,大多喜笑顏開充滿美好向往;并購后的整合卻是實打?qū)嵾^日子,總會出現(xiàn)磕磕絆絆,甚至種種矛盾。”有關(guān)資料顯示,并購失敗有三大類:并購對象錯誤占30%,談判談崩了的占17%,真正的“過日子”過不好的占了53%——對企業(yè)CEO來說,難的不是并購企業(yè),而是并購之后如何整合。整合決定企業(yè)并購的成敗。一次成功的整合,首先要做好產(chǎn)品整合、渠道整頓、人才整飭三個重點。

1 產(chǎn)品整合

所謂產(chǎn)品整合,就是對并購雙方企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品等進行全面梳理,并根據(jù)并購后新企業(yè)的目標(biāo)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、利益導(dǎo)向、促銷策略等進行整理、重新組合,有取有舍,形成新的產(chǎn)品品規(guī)、產(chǎn)品序列等。產(chǎn)品整合的目的,在于通過產(chǎn)品的優(yōu)勢互補,發(fā)揮不同產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng),實現(xiàn)資源共享,提高產(chǎn)品的市場競爭力和效率。產(chǎn)品整合主要包括兩個方面:一是品規(guī)整合,二是產(chǎn)品業(yè)務(wù)線的整合。

對產(chǎn)品品規(guī)而言,由于并購后雙方產(chǎn)品種類、數(shù)量的疊加,新企業(yè)的品規(guī)群大幅膨脹,必然有一些品規(guī)不適合于新企業(yè)的定位與戰(zhàn)略,還有一些產(chǎn)品不符合新企業(yè)的營銷策略,更多的產(chǎn)品需要重新定位、制定并落實新的促銷策略。進行品規(guī)整合時,應(yīng)在對所有品規(guī)的銷售、盈利等情況進行統(tǒng)計、對比分析的基礎(chǔ)上,以滿足主要消費群體以及潛在客戶群的需求為出發(fā)點,對現(xiàn)有產(chǎn)品群進行徹底全面的梳理,按照高毛利品種、品牌品種、促銷品種、潛力品種以及產(chǎn)品的生命周期等原則進行取舍。

對業(yè)務(wù)線的整合,是新企業(yè)定位明晰、戰(zhàn)略進一步聚焦的需要,主要取決于新企業(yè)的營銷能力與未來的提升潛力。整合的標(biāo)準(zhǔn)可以參照波士頓矩陣模型(BCG模型)。BCG模型的發(fā)明者布魯斯認為,“公司若要取得成功,就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”BCG模型正是為通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡而設(shè)計的。通常地,對于低增長但高市場份額的現(xiàn)金流業(yè)務(wù),應(yīng)予鞏固、保持穩(wěn)定;對高增長、高市場份額的明星型業(yè)務(wù)應(yīng)重點傾斜并進一步加強;對于高增長、低市場份額的問題型業(yè)務(wù),應(yīng)嚴(yán)格控制風(fēng)險、慎重發(fā)展;而對于低增長、低市場份額的瘦狗型業(yè)務(wù),要果斷放棄。

在產(chǎn)品整合過程中,應(yīng)貫徹創(chuàng)新的理念,把整合與營銷有機結(jié)合起來,進一步優(yōu)化營銷策略,創(chuàng)新營銷理念與促銷模式,通過整合營銷提高產(chǎn)品競爭力與企業(yè)的盈利能力。

2 渠道整頓

好的產(chǎn)品,還需要高效、受控的渠道作為支撐與保障。渠道整合更多的工作是“整頓”,即在重新規(guī)劃的前提下對渠道進行定向管理,完成新渠道的科學(xué)與合理布局,提高渠道的影響力、控制力。納入整頓范疇的渠道包括代理、自建等批發(fā)渠道,也包括藥店、醫(yī)療機構(gòu)以及其他終端等零售渠道。

對連鎖藥店來說,渠道定向管理的重點是對渠道的資質(zhì)、特點、目標(biāo)客戶群、會員數(shù)、績效、影響力與潛力等進行評估,按照渠道的總體布局,決定強化、保留還是關(guān)停、放棄。對于終端藥店,考核的指標(biāo)主要有陳列面積、鋪貨率、坪效等,建議以直營店為主,逐步減少或取消加盟店;對于醫(yī)院等終端,一般結(jié)合產(chǎn)品整合的情況與銷售力量、銷售資源投入等進行整頓。第二,對經(jīng)銷商、代理等外部分銷渠道進行整頓,考核的標(biāo)準(zhǔn)主要包括資金、物流、網(wǎng)絡(luò)、銷售能力等。優(yōu)先考慮的分銷渠道,應(yīng)擁有足夠的可運用在目標(biāo)市場的資金,具有廠家規(guī)定的配送能力,可按照規(guī)定的條件、標(biāo)準(zhǔn)、時間將產(chǎn)品配送、分銷到指定客戶,并擁有符合要求的儲存和管理能力,同時具有較雄厚的網(wǎng)絡(luò)資源(售點數(shù)量、客戶數(shù)量)和穩(wěn)定的客情關(guān)系、回款能力等。一般地,資信缺失、回款能力弱、銷售能力一般的分銷渠道都在被整頓的范圍之內(nèi)。

3 人才整飭

人才整飭最常見、有效的做法是全員競聘,擇優(yōu)上崗。即把現(xiàn)有的用人格局打破,摒棄門戶之見,因崗設(shè)人、明確標(biāo)準(zhǔn),公開競聘,嚴(yán)格考核、擇優(yōu)上崗。納入人才整飭的崗位可以由高及低,先從店長、主管、管理崗位等開始,上一級崗位整飭完成后再組織低一級的人才競聘,這樣用人自主、逐級負責(zé),競聘人的競聘承諾即業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)之一。 

Tags:促銷策略 BCG模型 醫(yī)療機構(gòu) 零售渠道

責(zé)任編輯:中國醫(yī)藥網(wǎng)

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