2011年，通過不斷并購，國藥集團(tuán)成為國內(nèi)第一家營業(yè)收入超千億的醫(yī)藥企業(yè)。盡管如此，醫(yī)藥行業(yè)分散的格局還沒有根本改變，2012年5月7日，國藥集團(tuán)董事會秘書、新聞發(fā)言人石晟怡表示，國藥集團(tuán)將繼續(xù)推進(jìn)并購，把國藥的管理體系復(fù)制到每一個新店。

毫無疑問，并購動作的頻繁進(jìn)行，將有助于改變我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度低的現(xiàn)狀。工信部消費(fèi)品工業(yè)司醫(yī)藥處王學(xué)恭指出，我國醫(yī)藥企業(yè)多、小、散已成為醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展中的主要問題之一。“藥品生產(chǎn)企業(yè)4800多家，銷售不足5000萬元的占70%以上；醫(yī)療器械企業(yè)13,000家，銷售額1億元以上的不足200家。2010年醫(yī)藥銷售收入前100位的企業(yè)占全行業(yè)銷售收入的比重為33%。”而中國醫(yī)藥科技成果轉(zhuǎn)化中心主任芮國忠則表示，剛剛開啟的“黃金十年”是產(chǎn)業(yè)重構(gòu)和走向集中的過程，其結(jié)果必然是集中度提升和產(chǎn)業(yè)多極化?？偟膩碚f，市場化將成為決定醫(yī)藥上市企業(yè)并購的主要因素，而醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重組將成主流，同時，以戰(zhàn)略資源互補(bǔ)的產(chǎn)業(yè)整合、一體化及強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為特征的戰(zhàn)略性并購將逐漸成為未來大型企業(yè)重組的主流方式。

唱好并購“主旋律”

一個企業(yè)由小到大的發(fā)展不外乎采用兩種發(fā)展模式。第一種模式：企業(yè)采用內(nèi)部擴(kuò)張的方式，通過企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營所獲取的利潤，將其中的一部分或全部追加投資以促動生產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，使得企業(yè)發(fā)展壯大。第二種模式：企業(yè)采用外部擴(kuò)張的方式，表現(xiàn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、吸收外來資本等，使企業(yè)能在短時間內(nèi)迅速地擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模，形成巨型企業(yè)。第二種模式就是并購，是一個企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易取得其他企業(yè)一定程度控制權(quán)，以增強(qiáng)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)行為，簡稱為M&A（mergers & acquisitions）。

縱觀中西方企業(yè)發(fā)展的歷史，我們發(fā)現(xiàn)在促進(jìn)資源配置效率的提高及工業(yè)的飛速發(fā)展方面，企業(yè)并購做出了極為重要的貢獻(xiàn)。現(xiàn)代工業(yè)社會里的每一個大型企業(yè)，其成長歷程都離不開企業(yè)并購這種手段。從企業(yè)并購發(fā)展的歷史觀察可以看到，在市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展模式與企業(yè)并購手段互為依存。美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主喬治·斯蒂伯格對此有過精辟的描述：“一個企業(yè)通過并購其競爭對手的途徑成為巨額企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個突出現(xiàn)象”，“沒有一個美國大企業(yè)不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來，幾乎沒有一家大企業(yè)主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來”。

近十多年，我國資本市場有300多家上市企業(yè)通過并購改善和提高了企業(yè)的盈利能力、持續(xù)發(fā)展能力和市場競爭力，一批上市企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)了行業(yè)整合、整體上市和增強(qiáng)控制權(quán)等做優(yōu)做強(qiáng)的目的，同時也催生了一批具有國際競爭力的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。事實(shí)上，近兩年醫(yī)藥行業(yè)的并購風(fēng)起云涌，通過整合做大做強(qiáng)，已成為行業(yè)的主題，醫(yī)藥行業(yè)的并購漸入高峰期。在今年初出臺的《醫(yī)藥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》中，明確將推動企業(yè)并購作為重要任務(wù)，目標(biāo)就是提高產(chǎn)業(yè)集中度，力爭前100位的企業(yè)銷售收入占全行業(yè)的50%以上。

因此，在政策利好影響下，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購將成為“十二五”階段的主旋律之一。在廣藥系雙星公布并購草案之前，通用技術(shù)集團(tuán)下屬兩家醫(yī)藥上市企業(yè)——中國醫(yī)藥（600056）和天方藥業(yè)（600253）的整合方案已在今年5月正式出爐。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)企業(yè)通過整合，將實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、優(yōu)勢互補(bǔ)、減少同業(yè)競爭，同時打造醫(yī)藥行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈，提升長期盈利能力。相關(guān)資料顯示，早在2011年，中國生物技術(shù)集團(tuán)企業(yè)、上海醫(yī)藥（601607）工業(yè)研究院并入中國醫(yī)藥（600056）集團(tuán)，華潤集團(tuán)重組北京醫(yī)藥集團(tuán)等項目順利實(shí)施，一批企業(yè)通過并購迅速擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈整合和業(yè)務(wù)布局調(diào)整，提升了市場競爭力，有力地推動了產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。此外，華東醫(yī)藥（000963）、康芝藥業(yè)（300086）和科倫藥業(yè)（002422）等上市企業(yè)也熱衷于并購，他們認(rèn)為通過并購能解決產(chǎn)能矛盾，加快產(chǎn)品或結(jié)構(gòu)調(diào)整。

并購后的企業(yè)整合

并購?fù)鶗矶喾矫娴淖兏?，可能涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化，或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。變革，必然會在雙方的雇員尤其是留任的被并購企業(yè)原有雇員中產(chǎn)生較大的震動，相關(guān)人員將急于了解并購的內(nèi)幕。所以，并購交易結(jié)束后，并購方應(yīng)盡快開始就并購后的企業(yè)進(jìn)行整合，安撫為此焦慮不安的各方人士。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報告關(guān)系、員工安頓、重組及影響職業(yè)的其他方面的決定，應(yīng)該在并購交易簽署后盡快制訂、宣布并執(zhí)行。持續(xù)幾個月的拖延變化、不確定性會增加被并購企業(yè)管理層和員工的憂慮感，可能會影響被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，充分的溝通是實(shí)現(xiàn)并購穩(wěn)定過渡的保障，這里談到的溝通，包括并購方企業(yè)內(nèi)部的溝通和與被并購企業(yè)的溝通。

與被并購企業(yè)溝通 同被并購企業(yè)人員的溝通應(yīng)該盡量輻射到企業(yè)的各個層級，包括高層管理者、中層管理者、基層管理人員及普通員工。溝通方式可以是多種多樣的，如會議座談、一對一的重點(diǎn)談話等。及時、定期、充分的溝通，可以幫助并購企業(yè)準(zhǔn)確掌握被并購企業(yè)的動態(tài)，穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)，穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營秩序；同時，溝通可以幫助并購企業(yè)贏得被并購企業(yè)全體員工的信任和尊重，讓大家對并購后企業(yè)的發(fā)展前途充滿信心，從而實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)與被并購企業(yè)管理體系的平穩(wěn)順利過渡。

并購企業(yè)的內(nèi)部溝通 與被并購企業(yè)的溝通重要，并購企業(yè)內(nèi)部的溝通工作同樣重要。一般來講，出于保密或穩(wěn)定等考慮因素，并購企業(yè)談判小組人員較少，主要由高層領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)重要相關(guān)部門主管組成，簽訂完并購協(xié)議，也就意味著談判工作的成功和結(jié)束；而并購后的整合工作又往往由另外一些人來執(zhí)行，這部分工作常常被認(rèn)為是執(zhí)行小組的任務(wù)。其實(shí)，執(zhí)行階段面臨的工作更加復(fù)雜瑣碎，對被并購企業(yè)的理解與談判階段的理解有時難免還有出入，因?yàn)檎勁须A段更多從戰(zhàn)略角度考慮問題，執(zhí)行階段主要側(cè)重操作和實(shí)施；加之兩個階段的工作和人員的不連續(xù)性，容易產(chǎn)生一些誤會甚至矛盾，這些都需要充分的溝通來解決。

除此之外，企業(yè)并購后的整合階段會涉及到財務(wù)整合、人力資源整合、資產(chǎn)整合、企業(yè)文化整合等方面的事務(wù)，還會涉及到的主要法律事務(wù)有：被并購企業(yè)遺留的重大合同處理，被并購企業(yè)正在進(jìn)行的訴訟、仲裁、調(diào)解、談判的處理，被并購企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)整頓（包括目標(biāo)企業(yè)董事會議事日程、會議記錄與關(guān)聯(lián)企業(yè)的法律關(guān)系協(xié)調(diào)等等），依法安置被并購企業(yè)原有員工，等等。

[結(jié)語]

企業(yè)并購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是每一個方面、每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟的嚴(yán)密組合，具有很強(qiáng)的科學(xué)性、時代性及藝術(shù)性。同時，企業(yè)并購也是風(fēng)險很高的商業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作行為，操作得當(dāng)可能會極大提升資產(chǎn)質(zhì)量，提高企業(yè)的競爭力，帶來經(jīng)濟(jì)收益，操作不當(dāng)則會使當(dāng)事人陷入泥潭而難以自拔。畢竟，并非所有的并購都是1+1>2的融合，并購失敗的案例也時有發(fā)生，值得警惕。因此，企業(yè)在決定采取并購策略進(jìn)行擴(kuò)張之前，一定要經(jīng)過審慎的判斷和嚴(yán)密的論證；在并購的操作過程中，一定要仔細(xì)設(shè)計每一個并購階段的操作步驟，將并購交易可能的風(fēng)險降低在最低限度之內(nèi)。