隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)對研發(fā)的投入越來越大，對研發(fā)工作也越來越重視。如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對研發(fā)人員進(jìn)行績效考評？成為困擾大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)人力資源部門最主要的問題。

研發(fā)考核的特殊性

由于產(chǎn)品研發(fā)工作具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，考評也相對更為困難

由于產(chǎn)品研發(fā)工作具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)人員的工作與銷售人員、生產(chǎn)工人、操作人員相比更為復(fù)雜，研發(fā)人員的考評也相對企業(yè)中其他人員的考評更為困難，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

考評內(nèi)容確定困難

通常，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定也比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，有時工作成果僅僅體現(xiàn)為證明某種試驗或測試方法的可行性，雖然證實與證偽具有同樣的價值，但考評目標(biāo)難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確。

考評工具選用困難

針對研發(fā)人員績效考評體系的設(shè)計有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾）、KPI、360°考評、BSC考評等，這些績效考評的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景。因此，醫(yī)藥企業(yè)在選用績效考評工具時，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊(yùn)含的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，針對企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等，選用適合自己企業(yè)的績效考評工具和方法。其次，在使用技術(shù)工具時，要學(xué)會變通的思維，不能拘泥于一種技術(shù)和方法，對研發(fā)人員的績效考評并非一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進(jìn)行研發(fā)人員考評時，最好是結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。實踐中，經(jīng)常出現(xiàn)因為考評工具選用不合理，造成研發(fā)人員產(chǎn)生不公平感。

考評指標(biāo)提取困難

由于研發(fā)工作的復(fù)雜性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，造成研發(fā)人員的績效指標(biāo)量化程度不強(qiáng)，量化指標(biāo)很難提煉；如果研發(fā)人員績效考評指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考評人員對被考評者的主觀性就會比較強(qiáng)，再加上考評者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等因素，很容易因為人為因素影響到績效考評結(jié)果的公正性。

體系制定要訣

必須從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)地建立研發(fā)人員的績效考評體系

對研發(fā)人員實施科學(xué)、合理、公正的績效考評，已成為醫(yī)藥企業(yè)管理工作的一個重點。對于大部分醫(yī)藥公司來說，研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響企業(yè)的當(dāng)前效益和未來競爭力，這就要求醫(yī)藥企業(yè)在建立研發(fā)人員績效考評時，必須從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵導(dǎo)向上，全盤思考，系統(tǒng)地建立研發(fā)人員的績效考評體系。

緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略清晰、組織結(jié)構(gòu)合理、崗位職責(zé)明確是實施績效考評的前提。很多醫(yī)藥企業(yè)沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)只是根據(jù)外部環(huán)境的變化被動適應(yīng)環(huán)境，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置經(jīng)常調(diào)整，崗位設(shè)置不斷變化，這些都會對績效考評的成效帶來影響。考評研發(fā)人員首先要將考評目標(biāo)緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)公司戰(zhàn)略分解出研發(fā)策略，然后再進(jìn)行層層分解，形成部門績效目標(biāo)，最終分解為個人績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐（見圖1）。

如果企業(yè)的競爭策略是先于競爭對手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時間（time to market）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要考評指標(biāo)，以確保公司以市場需求為導(dǎo)向研發(fā)新品；如果企業(yè)的競爭策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要考評指標(biāo)。其次，研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個人的考評指標(biāo)必須息息相關(guān)，形成戰(zhàn)略自上而下、目標(biāo)層層分解、指標(biāo)逐步傳遞的績效考評體系。最后，根據(jù)研發(fā)策略，提取績效指標(biāo)時要進(jìn)行全方位考慮，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。

針對性和可操作性

有些醫(yī)藥企業(yè)在建立研發(fā)人員績效考評體系時，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考評，設(shè)計出10多個績效考評指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同維度去考評，但在實際運(yùn)用中，業(yè)績考評目標(biāo)過多和沒有目標(biāo)的效果差不多，造成導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng)。因此，在設(shè)計研發(fā)人員的績效考評體系時。要簡單，表格不要太多，績效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實操性，易于執(zhí)行，同時，績效考評目標(biāo)對于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計績效考評目標(biāo)時以最重要的2～3個就夠了。

在設(shè)計績效考評指標(biāo)時，績效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等維度去提取。在評價研發(fā)人員的業(yè)績時，數(shù)量是非?？陀^的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)則需要科學(xué)合理的評價依據(jù)。盡管不可能用十分客觀的方式測評質(zhì)量，但在設(shè)計評價的過程時可以盡量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在數(shù)據(jù)來評價研發(fā)業(yè)績。比如說，如果你想估計產(chǎn)品改進(jìn)的價值，你可以請工程和制造人員來估計，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來估計他們產(chǎn)出的價值。

總之，在設(shè)計績效考評指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)時，就應(yīng)該考慮到盡量避免主管評價（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成的“你好、我好、大家好”和“輪流坐莊”的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長研發(fā)人員因績效考評而形成的內(nèi)部不公平競爭。 

幫助績效提升

績效考評的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃，在設(shè)計績效計劃時，應(yīng)從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實施績效考評是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，。因此，在實施績效考評時應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎懲為目的。為了達(dá)到績效改進(jìn)和提升的目標(biāo)，需要嚴(yán)格執(zhí)行研發(fā)人員績效考評的流程，考評的流程通常包括績效計劃設(shè)定、績效溝通與反饋、績效評估、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行（見圖2）。

過程：四環(huán)相扣

績效考評如果要取得成效，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考評評價以及績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)的工作都要做好

績效考評是一個完整的閉環(huán)系統(tǒng)，在績效考評循環(huán)的各個環(huán)節(jié)中，如果只是最低限度的完成績效評估環(huán)節(jié)的工作，績效考評結(jié)果不能得到有效應(yīng)用，績效計劃制定、績效溝通與反饋這兩個績效考評中最重要環(huán)節(jié)的工作薄弱，那么，績效考評沒有取得成效就是很自然的事情了。績效考評如果要取得成效，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考評評價以及績效結(jié)果應(yīng)用這四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。

計劃：考慮諸多因素

如何制定科學(xué)合理的績效計劃對績效考評的成功實施具有重要意義。在很多公司，績效考評工作難以開展的原因在于績效考評計劃制定不合理，有的部門或員工目標(biāo)定得太高，員工無論如何努力，都完不成目標(biāo)，而有的部門或員工目標(biāo)定得比較低，員工很容易就完成了目標(biāo)。因此，這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大影響?？冃в媱澋闹贫ㄊ强冃Э荚u的基礎(chǔ)工作，研發(fā)人員績效指標(biāo)主要分為：業(yè)績指標(biāo)、行為指標(biāo)、能力指標(biāo)。

考評目的不同，考評所采用的指標(biāo)體系也有所區(qū)別。如果要考評研發(fā)人員過去特定一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)，且考評結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)；如果考評目的定為員工前程發(fā)展，且考評結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置，考評指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也因考評重點不同而有相應(yīng)變化。

反饋：溝通須及時

經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動態(tài)十分必要，績效溝通應(yīng)貫穿于整個績效考評的全過程，而不是只在某個時點、環(huán)節(jié)上交換信息。首先，在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中，研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，讓員工明確部門目標(biāo)，幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次，對研發(fā)人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)該和研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。最后，在績效評估結(jié)束后，上級要把考評結(jié)果及時反饋給下級，并與下級進(jìn)行溝通，以幫助下級改進(jìn)工作。

評估：外評優(yōu)先于內(nèi)評

績效評估是績效考評的核心環(huán)節(jié)，在這個環(huán)節(jié)，考評者要對被考評者一定時期內(nèi)的工作給予考評評價。績效考評的首要目的是提高績效，應(yīng)該讓員工知道自己的績效狀況，因此，管理者應(yīng)將對員工的期望明確表達(dá)給員工。在這個環(huán)節(jié)中，如果考評者對被考評者做出的評價做到公平公正，那么績效考評可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績低下的部門和員工，起到正確導(dǎo)向作用。

對醫(yī)藥研發(fā)人員的績效考評要外評與內(nèi)評相結(jié)合，以外評為主；價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合，以價值評估為主。內(nèi)部評價，包括進(jìn)度、預(yù)算等評估，內(nèi)部評價作為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的，但過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評價是很危險的，因為內(nèi)評很可能導(dǎo)致研發(fā)人員不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。從某種意義上來說，對研發(fā)人員的評價應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)外評，而外評更強(qiáng)調(diào)的是價值評估。贏利性是醫(yī)藥企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考評：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計、設(shè)計出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的，必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進(jìn)行評估，即研發(fā)效果的評價。 

改進(jìn)：協(xié)助員工提高

在績效考評循環(huán)的各個環(huán)節(jié)中，績效輔導(dǎo)實施階段是耗時最長的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)貫穿于整個績效考評期間，這個過程的好壞直接影響績效考評的成敗。既然績效考評的主要目的是提高組織和個人的績效，那么在績效考核實施過程中，管理者對下屬進(jìn)行績效實施輔導(dǎo)自然非常關(guān)鍵。在績效輔導(dǎo)實施階段，持續(xù)不斷的績效溝通輔導(dǎo)以及績效信息收集是最重要的兩個方面。

績效評價結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行關(guān)于績效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，就失去了意義。績效改進(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，并將這些納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考評循環(huán)。由于研發(fā)經(jīng)理大多更專注于研發(fā)工作，所以如何幫助研發(fā)經(jīng)理掌握和運(yùn)用好績效考評工具，也是容易被忽視的問題。因此，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對各級管理者的培訓(xùn)，幫助管理者掌握績效考評工具的使用方法，使他們正確了解績效考評管理制度、流程，清楚績效考評的操作過程，同時要對各級管理者進(jìn)行績效考評工具的培訓(xùn)，例如如何制定績效計劃、如何進(jìn)行績效溝通、如何幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃等，同時，應(yīng)該使各級管理者熟練掌握績效考評內(nèi)容、評分標(biāo)準(zhǔn)、考評表單等各個方面。

結(jié)果應(yīng)用：與薪酬緊密結(jié)合

績效考評成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考評結(jié)果，一般來講，績效考評結(jié)果應(yīng)該和薪酬聯(lián)系起來，如果不和薪酬聯(lián)系起來，績效考評不會受到員工重視，績效考評提升績效的目的就很難實現(xiàn)。除了和薪酬聯(lián)系外，還應(yīng)該和職位晉升、培訓(xùn)、績效改進(jìn)計劃相聯(lián)系。只有公平合理地應(yīng)用績效考評結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。

當(dāng)然，不要指望通過一次績效考評體系設(shè)計，就能解決醫(yī)藥企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動力的問題。醫(yī)藥企業(yè)在開展績效考評工作時，首先一定要明確通過績效考評能解決的主要問題，尤其是注意結(jié)合企業(yè)目前的管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能奢望通過績效考評實現(xiàn)企業(yè)所有的目標(biāo)。