春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，北方有兩種馬特別有名：一種是蒙古馬，其特點(diǎn)是力大無(wú)窮，能負(fù)重千余斤；另一種是大宛馬，其特點(diǎn)是馳驟如飛，一日千里。

　　邯鄲有位商人，家里同時(shí)飼養(yǎng)了一匹蒙古馬和一匹大宛馬。起初，商人不知兩馬特長(zhǎng)，總安排相同的工作給它們，比如讓它們一同去馱回貨物，這樣力大無(wú)窮的蒙古馬總是遙遙領(lǐng)先，大宛馬所馱貨物重量與普通馬無(wú)異，因此總體效率低下；而在商人騎馬外出了解市場(chǎng)行情的時(shí)候，以速度著稱的大宛馬則一路奔騰，把蒙古馬遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，同樣影響了團(tuán)隊(duì)的效率。更讓商人擔(dān)憂的是，通常情況下，蒙古馬和大宛馬都在一個(gè)馬廄里休息，在一個(gè)槽里吃料，經(jīng)常因?yàn)闋?zhēng)奪草料而相互踢咬，每每?jī)蓴【銈?qǐng)獸醫(yī)調(diào)治，使得主人不勝其擾。

　　當(dāng)時(shí)伯樂(lè)恰巧來(lái)到邯鄲，商人于是請(qǐng)他來(lái)幫助解決這個(gè)難題。伯樂(lè)來(lái)到馬廄看了看，微微一笑，說(shuō)了兩個(gè)字：“分槽。”商人依計(jì)而行，并按照伯樂(lè)的建議，用蒙古馬來(lái)運(yùn)輸貨物，每趟總能負(fù)擔(dān)比其他馬匹多兩倍的商品，因而效率頗高。同時(shí)，商人又用大宛馬來(lái)傳遞信息。從此輕松駕馭二馬，生意越來(lái)越紅火。

　　通過(guò)上述故事看如何使用人才，我們可以悟出這樣的道理：

　　擺正人才的“位置”  人力資源的有效調(diào)配是提高藥店績(jī)效的重要途徑。所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，在門(mén)店，不同的店員通常擁有不同的職業(yè)技能，將他們放在適合自己的位置上，才能發(fā)揮出最大的優(yōu)勢(shì)。比如，有收款特長(zhǎng)的店員應(yīng)該安排在收款崗位，有營(yíng)銷特長(zhǎng)的店員應(yīng)該安排在銷售崗位，有藥學(xué)特長(zhǎng)的店員可以安排在咨詢崗位……實(shí)現(xiàn)“人盡其能，物盡其用”。如果店長(zhǎng)不能擺正店員的位置，發(fā)揮其特長(zhǎng)，那么不僅會(huì)影響門(mén)店的效率，而且會(huì)降低店員的工作積極性。

　　曾擔(dān)任美國(guó)羅斯?？偨y(tǒng)首席顧問(wèn)的拿破侖·希爾說(shuō)：“天才，是放對(duì)地方的人才。”愛(ài)迪生發(fā)明電燈，做了一萬(wàn)次試驗(yàn)都失敗了，最后一次，他把一種叫做“鎢”的物質(zhì)放對(duì)了地方，我們才有了電燈。如果是其他的東西而不是“鎢”，那么放一千萬(wàn)次也沒(méi)用。所謂“筷子夾菜勺喝湯”，這雖然是最簡(jiǎn)單不過(guò)的生活常識(shí)，但是放在管理學(xué)中同樣適用，如果你反其道而行，硬要用筷子“喝湯”、用勺子“夾菜”，并不是不能，而是會(huì)大大降低就餐工具的效率：你最終是無(wú)法“吃好”的。就像案例中的商人如果用蒙古馬來(lái)傳遞信息，用大宛馬來(lái)運(yùn)輸貨物，就是將“人才”放錯(cuò)了地方。

　　擺正人才的“位置”，一是要了解店員的特長(zhǎng)。在你的門(mén)店中，術(shù)業(yè)有專攻的人都有哪些？這一點(diǎn)你必須心中有數(shù)。只有掌握了每個(gè)店員的特長(zhǎng)，才能給他們找到適合自己的崗位。二是要給人才搭建平臺(tái)。但凡胸有大志的人才，他們更看重企業(yè)的發(fā)展前景和企業(yè)所能提供的個(gè)人展示平臺(tái)，因此管理者能不能為人才搭建一個(gè)可以施展才華、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的平臺(tái)，決定著你是否能留住人才。

　　培養(yǎng)人才要“分槽”  “分槽”的核心定律是“分而管之”。法國(guó)著名企業(yè)家皮爾·卡丹曾經(jīng)說(shuō)：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。如果在用人時(shí)組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢(shì)，安排得宜，才成最佳配置。”所以你不能讓表現(xiàn)卓越且具有相同技能的店員在同一個(gè)崗位上工作，這樣非但不會(huì)使他們的力量實(shí)現(xiàn)疊加，而且增加了互相傾軋和拆臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　聯(lián)想集團(tuán)的“分拆”曾被業(yè)界視為“分槽管理”的典范。2001年3月，聯(lián)想集團(tuán)宣布“聯(lián)想電腦”、“神州數(shù)碼”戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段；同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌，主攻pc、硬件生產(chǎn)銷售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，聯(lián)想接班人問(wèn)題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個(gè)開(kāi)創(chuàng)聯(lián)想未來(lái)。曾經(jīng)長(zhǎng)期困擾中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題，在聯(lián)想老帥柳傳志“世事洞明”的眼光下，圓滿解決。

　　藥店在培養(yǎng)人才的時(shí)候，必須要按照人才的志向和特長(zhǎng)進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，即便是像培養(yǎng)接班人這樣的大事，也必須遵照“能力優(yōu)先”的任命原則。同時(shí)，為了使人才之間不產(chǎn)生“合槽爭(zhēng)食”的現(xiàn)象，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行“分槽管理”，如將能力特長(zhǎng)接近的人才分別派到不同的門(mén)店任職，而不是在同一門(mén)店以“正手”和“副手”的形式出現(xiàn)。