[案例]短命的信息部

H藥企是一家擁有5年經營歷史的民營藥企，隨著企業(yè)前進腳步的加大，員工已過百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。但是，H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊式企業(yè)”層面，對此，H藥企的劉總深感不安，于是下定決心導入目前較先進的ERP、OA等企業(yè)信息辦公系統(tǒng)，決定增設信息部。

經過半年多的精挑細選，以單經理為主的8人信息部成立了。劉總給予信息部人員的薪資是公司其他部門員工的3倍以上，單經理的待遇更是以副總級別計。劉總認為，現在多付出些人力成本，是為了今后降低人力成本；多養(yǎng)一個部門，是為了今后提高公司部門效率。

對于信息部和單經理，劉總剛開始十分關切，同時也寄予厚望。所以從下達任務的那天起，劉總就告訴單經理放手去干，半個月溝通一下就行了。很快，3個月過去了，單經理和信息部員工的工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們。于是，單經理又開始在公司里的“新生代”中尋求力量，結果也坐了“冷板凳”。后來，劉總在隨即召開的中、高層大會上痛斥“落后分子”，以強硬的態(tài)度力排眾議，進一步支持信息部。但過后，公司上下仍然像彈簧一樣恢復到原樣。并且，單經理和信息部的工作仍舊沒有實質進展。

又3個月過去了，信息部的工作成績并沒有達到劉總當初設想的目標和結果，有些生氣，但沒有發(fā)作。也許劉總太急于求成，對這項工作操之過急。雖然劉總對其部門越來越不滿意的工作進度和業(yè)績，雖然單經理隨后也拿出了幾套方案，但終究無法令劉總和公司上下滿意。為此，劉總非常惱火，頭腦一熱決定“解散信息部”，除留下一名網管外，遣散了包括單經理在內的所有人，眾人愕然。同時，劉總還考慮準備再花大價錢從外部請專家團隊。

由于劉總在企業(yè)上下并沒有做好準備的情況下“拍腦袋”下決策和不當管理，H藥企為此付出了極高的人力成本，而此時的單經理更是啞巴吃黃連，只得黯然離開。

[分析] 如何提高人才利用率

現實中，我們經?？吹皆S多藥企在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)出現逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才高消費、人才湊合著用，都是浪費人力成本的表現，最終會影響藥企目標的實現。

其實，大部分藥企，需要的是大量合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要并具有一定創(chuàng)新能力的就是適用人才。而管控人力成本不等于簡單地減少人力成本，就是要降低人力成本在總成本中的比重，成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫，而是如何更好的在人力資源各個環(huán)節(jié)做到有效管控，實現人力資源的實效開發(fā)和有效激勵。所以，科學調整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。

實行人力優(yōu)化策略

管理首先是要提高效率與效果，而提高效率與效果的目的，無非是增強市場競爭力。藥企尤其是中小藥企在面臨危機和生存考驗時，要花大量精力來完成的不是拼命從外覓高人，而更多的是要反思和調整自身用人策略，從而合理優(yōu)化管理人力成本，避免藥企因人力成本的管理不當而付出高昂代價。

科學架構以人為本

在許多藥企中，其組織架構要么過于冗長，影響決策效率，要么過度橫向化，造成機構重疊無效，或者組織架構以職能為主導，而非以業(yè)務流程為主導。藥企應改變金字塔式的組織結構，盡量推行扁平式的組織結構。通過架構調整，最大限度地減少人員內耗。

同時，明確崗位任職資格，確定選才標準，把合適的人選放在合適的崗位上。規(guī)定實現這些職能應當設立的崗位，規(guī)定每一個崗位應承擔的工作責任。每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據。此外，要加強培養(yǎng)人才觀，崗位的設置要幫助員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使藥企成為個人發(fā)展的平臺，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務流程，提高效率。

從高到低控成本

中小藥企對于管理人員的設置要本著少、精、干的原則來配置。少是盡量壓縮高管數量；精是“精兵簡政”；干是人員要確實有才干。

高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍。減少高管的職位數，有助于減少管理費用與人工費用。例如，一家藥企其實只要董事長一人，沒必要設副董事長?？偛靡蝗耍苓\營的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營銷的副總裁一人。少一位高管，就少一大筆要付的人工費用?，F代藥企中，要減少層級來減少管理人員，以前一個管理人員要管幾位員工?，F在一個管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來依次往下推，從而實現從高到低降低人力成本。

不以利潤為主導

適應、學習、轉變，是這個過程中藥企HR必須掌握的3個關鍵詞。HR要意識到環(huán)境變化了，管理方式也發(fā)生了變化，以前有些藥企是格式化的刻板管理，為了管理而管理，不管賺不賺錢；而現在是以績效為導向，與利潤掛鉤，要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤，節(jié)省多少成本。過去人力資源部門是“費用中心”，只花錢，以后要變?yōu)?ldquo;利潤中心”，要為藥企創(chuàng)效益。

每個藥企都不缺乏優(yōu)秀的人才，如何用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為藥企最大化地創(chuàng)造價值和利潤，是每個企業(yè)主必須考量，同時又是最難把握的問題。處理好了，是最持久有效地降低成本的辦法；處理不好，會給藥企發(fā)展帶來嚴重的影響。因此，提供寬松的創(chuàng)作和思維空間，發(fā)揮其主觀能動性，人文關懷，提供學習和晉升機會，給予合理的獎勵機制，都是高管和HR的必修課。

提高忠誠度

近兩年寒流襲擊經濟環(huán)境，與部分藥企大裁員同樣并存的是大量人員流動。人員一旦過度流動，不僅會帶走技術、市場、客戶等各種資源，甚至會對藥企的核心技術和業(yè)務發(fā)展帶來威脅。所以，應當加強藥企文化建設，在物質上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應該尊重人才、關心人才、愛護人才，增強員工對藥企的認同感，提高藥企凝聚力。

同時，也要采取有效的措施保持骨干隊伍的穩(wěn)定，伴隨藥企的發(fā)展，也要使企業(yè)內部人才流動的渠道暢通，促進各類人才的合理流動，在流動中實現藥企人員結構的優(yōu)化組合和科學配置。用文化、感情留人才顯然會增強員工對藥企的忠誠度。