[案例] 江河日下的原因

A藥企原本在當(dāng)?shù)睾苤?，可在?年的發(fā)展中，突然步伐放慢，利潤減少，規(guī)模縮小。尤其是今年，在市場和業(yè)界的聲音幾乎聽不到了，企業(yè)內(nèi)部也好像對此諱莫如深，外界更是對這家曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的企業(yè)知之越少了。A企業(yè)曾被權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“小巨人企業(yè)”和本土“最具成長力”企業(yè)，如今卻如日薄西山，江河日下。那個(gè)曾是許多人向往甚至“托付終身”的地方，如今卻是“門前冷落鞍馬稀”。A企業(yè)為什么做“減法瘦身”，什么原因？

1．企業(yè)上下管理比較混亂。營銷難做不說，產(chǎn)品品種單一，新產(chǎn)品研發(fā)和貨源都沒有保障。

2．企業(yè)人員更換頻繁，特別是營銷人員，且市場一塊塊的被競爭對手無情蠶食，業(yè)務(wù)也在一步步被壓縮。

3．企業(yè)發(fā)展如日中天時(shí)，曾有資本介入，有意收購并主導(dǎo)上市，但A企業(yè)老板卻抱著不屈居人下和“皇帝的女兒不愁嫁”的觀念拒絕了合作。

4．企業(yè)中部分高管不干實(shí)事，只會(huì)對老板阿諛奉承，且企業(yè)中收入分配也越來越不公平。

5．老板抱守殘缺，常常自以為是，缺乏改革創(chuàng)新的戰(zhàn)略眼光，往往徘徊于“情與法”無法制衡的怪圈中。

除此之外，還有很多細(xì)節(jié)，都直接或間接導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展越來越緩慢，路越走越窄。

“天花板愈來愈低，地板愈來愈高，生存壓力愈來愈大”，這是當(dāng)前中小藥企生存和發(fā)展?fàn)顩r的描述。全球經(jīng)濟(jì)下滑給中國曾經(jīng)生機(jī)勃勃的中小藥企帶來不利因素。若要適應(yīng)環(huán)境而生存甚至做強(qiáng)做大，惟一辦法就是轉(zhuǎn)型“健身”找出路。

[對策] 放開思想 多管齊下

觀念決定出路

越是開放的地方，越是發(fā)展得快，越是觀念落后的地方，越是貧困。思維不開放的老板，不想做出大成就的老板，安于現(xiàn)狀，總是自己拒絕了很多的發(fā)展機(jī)會(huì)。“健身”要求這些企業(yè)和老板必須：

規(guī)劃——藥企和老板善于對事業(yè)和企業(yè)做中長期規(guī)劃，這在經(jīng)營中不至于浪費(fèi)很多的資源，或者讓人才流失，或者讓資源閑置。

誠信——不講誠信，看似代價(jià)很低，暫時(shí)占了很多便宜，卻不知付出的代價(jià)更高，喪失了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

冒險(xiǎn)——風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)是均等的，不做就沒有失敗，但更沒有機(jī)會(huì)成功！

放手——把時(shí)間都花在小事上的老板，根本就沒有時(shí)間來考慮公司發(fā)展的大事，這些老板都很累，業(yè)績卻不良。那些只專注于公司發(fā)展大事的老板，把小事放心地交給員工做，員工既有了用武之地，就會(huì)長期留下來，老板自己反而很輕松。

學(xué)習(xí)——從不參加培訓(xùn)的老板，公司業(yè)績不會(huì)良好。不學(xué)習(xí)，觀念就要落后，思維就要保守。

突破營銷瓶頸

在激烈的市場競爭中，盡快形成企業(yè)核心生存力已成為中小藥企生存發(fā)展的基石。中小藥企核心生存力的形成，是一個(gè)系統(tǒng)的過程，它涉及技術(shù)、管理、制度等多方面因素，是以企業(yè)軟實(shí)力為指導(dǎo)、諸多資源為基礎(chǔ)的資源整合能力。藥企只有朝著培育自己核心生存力的方向努力，并在此基礎(chǔ)上獲得長期生存優(yōu)勢，才能立于不敗之地。對于更多的不斷“瘦身變小”的中小藥企，解決問題的當(dāng)務(wù)之急就是必須突破營銷瓶頸。

研發(fā)新產(chǎn)品——許多中小藥企的產(chǎn)品定位在中低檔，當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品做到300萬元以上時(shí)，就可以考慮開發(fā)推出新產(chǎn)品。兩個(gè)產(chǎn)品的功能、特點(diǎn)、價(jià)位等最好有互補(bǔ)性，而不是形成鮮明的競爭關(guān)系，這樣可以利用現(xiàn)有老客戶來拓寬市場，加快渠道建設(shè)，又不會(huì)對原有品牌造成沖擊。

細(xì)節(jié)做扎實(shí)——營銷法則告訴我們，一個(gè)產(chǎn)品的成功，50%倚賴于產(chǎn)品創(chuàng)新，30%倚賴于形象包裝和廣告策略，20%倚賴于銷售執(zhí)行；而對銷售執(zhí)行進(jìn)行細(xì)分，50%在于銷售渠道的建設(shè)，30%在于終端專賣店的位置，店面形象和產(chǎn)品的陳列，20%取決于導(dǎo)購員的銷售能力。所有這些都最終影響到銷售額。因此，中小藥企的營銷需要做的就是細(xì)節(jié)，把每個(gè)細(xì)節(jié)都做到位，把每一個(gè)優(yōu)勢都發(fā)揮出來，才是既現(xiàn)實(shí)又有效的方法。

尊重用好人才

對任何企業(yè)而言，人才比資金、資產(chǎn)都重要，有了人才才可以做想做的事，沒有人才一切免談。老板最能干的公司往往都做不大，老板不太能干但會(huì)管的公司，往往能做得很大。劉邦不能干，所以他重用蕭、韓、張三杰，項(xiàng)羽很能干，所以手下能人都留不住。

為何很多藥企不僅做不大？更多原因來源于利益沖突，老板不愿意提高員工待遇。同時(shí)，員工認(rèn)為自己創(chuàng)造效益高，得到回報(bào)少。最后，導(dǎo)致雙方的矛盾激發(fā)，分道揚(yáng)鑣。

當(dāng)然，除了有效的制度管理以外，企業(yè)主更需要心境的修煉。做老板一定要學(xué)會(huì)逆向思維，企業(yè)越是有困難的時(shí)候，越不能虧待員工，只有這樣，員工才會(huì)越感動(dòng)，才會(huì)愿意和你一起共度難關(guān)。

走品牌化路線

任何企業(yè)的生存動(dòng)力和最終目的都是為了盈利。當(dāng)藥企與競爭對手的市場銷售收入相差不大時(shí)，成本控制則成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。成本控制的源頭在于原料成本控制，再延伸至生產(chǎn)過程成本控制、辦公成本控制、市場營銷成本控制等。

當(dāng)整個(gè)大品牌體系已覆蓋所有區(qū)域且整個(gè)傳播推廣體系正大力興起時(shí)，意味著消費(fèi)市場進(jìn)入了“品牌認(rèn)知和品牌消費(fèi)期”，品牌成為市場首選，而接下來出現(xiàn)的是“多米諾骨牌”式的慘烈情景——很多中小產(chǎn)品企業(yè)的市場進(jìn)入了夾縫生存期。但是目前，如何建立品牌擴(kuò)張優(yōu)勢，如何有效進(jìn)行品牌市場化擴(kuò)張，很多中小藥企表現(xiàn)出急迫的心態(tài)。

但品牌建設(shè)是一個(gè)長期的過程，沒有長期堅(jiān)持的觀念是無法塑造一個(gè)過硬品牌的。中小藥企由于資金、渠道建設(shè)等各方面原因，在進(jìn)行品牌建設(shè)的過程中很可能面臨捉襟見肘的尷尬境地。正因?yàn)槿绱?，在任何一個(gè)行業(yè)里，沒有品牌的企業(yè)永遠(yuǎn)比有品牌的企業(yè)多得多！作為一個(gè)有志向的企業(yè)家，從開始建立自己的企業(yè)那天起就應(yīng)有樹立自己品牌的決心。

塑造文化再生力 

在當(dāng)今復(fù)雜多變的時(shí)代，中小藥企同樣需要重視企業(yè)文化，決定企業(yè)不斷成長的始終是文化再生力量。有了好的文化才有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。壯大一個(gè)企業(yè)遠(yuǎn)比新建一個(gè)企業(yè)要難，而且要難得多。難在什么地方？難在不能正確認(rèn)識自己、不斷否定自己。重要的一點(diǎn)，就是要始終以如履薄冰的審慎態(tài)度對待每一點(diǎn)成功，以“欲勝人者先自勝，欲卑人者先自卑”的人格影響周圍的每一個(gè)人，這也是一種延伸了的文化再生力所發(fā)揮出的作用。