溝通問題是跨國企業(yè)文化融合中最基本也是最普遍的問題。溝通的障礙首先源于語言交流的障礙，而語言背后是相互之間的信任和尊重程度。并購之初，雙方由于缺乏信賴而難以溝通，再加上語言的障礙就更加影響了相互了解和認(rèn)識(shí)，如果雙方能在初期積極溝通，就有望逐漸將相互之間的隔膜戳破，實(shí)現(xiàn)良好的融通；相反，如果溝通問題不解決，久而久之，雙方的隔膜就會(huì)越來越厚、誤解和障礙就會(huì)越積越深。

按照加拿大跨文化管理學(xué)家南希·愛德勒（Nancy.J.Adler）的觀點(diǎn)，解決組織跨文化沖突有三種方案可以選擇。一是凌越，即一個(gè)組織用一種文化凌駕于其他文化之上。這種方式可能在短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化，但不利于博采眾家之長，而且被壓抑文化方員工容易心生反感；二是折衷，即不同文化間采取相互妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略和回避文化差異。這種方式看似容易形成和諧穩(wěn)定的組織氣氛，但和諧與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)；三是融合，即不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，從而形成一種你中有我、我中有你的全新組織文化，這種統(tǒng)一的文化不僅具有較強(qiáng)的創(chuàng)新性和穩(wěn)定性。一般來說，在跨國并購中常采用的是雙方文化的融合。在此過程中，一般要經(jīng)歷文化的相互碰撞、相互磨合和相互融合，而溝通在企業(yè)文化的融合中具有重要作用。

在溝通或企業(yè)文化融合的過程中，雙方要堅(jiān)持相互尊重和求同存異的原則。雙方要相互尊重已有的文化，尤其是并購方，不應(yīng)無視甚至歧視對(duì)方文化而強(qiáng)行推行自己的文化；同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行文化融合過程中不應(yīng)以“優(yōu)劣”論，事實(shí)上文化之間是很難分出優(yōu)劣的，而是以是否符合企業(yè)進(jìn)行判斷和選擇，選取雙方文化中優(yōu)秀并適合的部分進(jìn)行融合，從而形成新的文化。

管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)文化的融合要求將雙方員工的注意力集中于新的公司愿景和使命，而愿景和使命又應(yīng)由來自雙方組織的代表組成的跨部門團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)建。他還指出，文化沖突的問題通常發(fā)生在兩個(gè)組織較強(qiáng)的一方企圖主導(dǎo)整合時(shí)。他認(rèn)為兼并如同結(jié)婚，合適的伴侶必須是經(jīng)過誠實(shí)和深入的求愛期而選定，因此必須有交流、靈活性和相互尊重。愿景使員工能夠接受變革，也是建立新的公司文化的起點(diǎn)。

企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展的過程中形成的，是具有一定的穩(wěn)定性的，但在不同的發(fā)展階段也具有不同的特點(diǎn)，需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，比如，并購方是我國的國有企業(yè)，被并購方是一家外國企業(yè)，把以前的文化直接移植到新的企業(yè)中顯然是不合適的，而是需要雙方通過溝通形成包括愿景、使命和核心價(jià)值觀在內(nèi)的符合當(dāng)前企業(yè)需求的企業(yè)文化，從而讓被并購方認(rèn)識(shí)到企業(yè)是所有員工的，而不僅僅是并購方的，從而產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感。