性格色彩<<<

　　當(dāng)藍(lán)色系遇上百年信誼

　　特邀嘉賓：成燕（上海市同濟(jì)醫(yī)院心身科醫(yī)師、國家二級心理咨詢師

性格決定命運(yùn)，當(dāng)行政命令下重組后的百年老店信誼遇上藍(lán)色系性格的顧浩亮后，市場化的使命必然拉開帷幕。

按照樂嘉老師的性格色彩理論，顧浩亮具有典型的藍(lán)色性格色彩世界。當(dāng)信誼完成行政重組之后，他沒有沉浸于成績的喜悅中，而是敏銳地洞察著信誼的危機(jī)，這正是藍(lán)色性格思想深邃、獨(dú)立思考的優(yōu)勢體現(xiàn)；當(dāng)上海醫(yī)藥集團(tuán)層面的改革猶如疾風(fēng)驟雨、風(fēng)云變幻時，信誼的改革低調(diào)而婉約，這正體現(xiàn)了藍(lán)色性格的成熟穩(wěn)重和安全放心；當(dāng)外界普遍推崇規(guī)模效應(yīng)之際，顧浩亮崇尚核心競爭力，這正體現(xiàn)了藍(lán)色性格的考慮全面，善于分析；他設(shè)立競爭機(jī)制，培訓(xùn)機(jī)制，讓老總競爭上崗，正是體現(xiàn)了藍(lán)色性格的完美主義特性。

表面上，百年老店信誼選擇了藍(lán)色系性格的顧浩亮，因?yàn)樗梢砸I(lǐng)信誼步入新的發(fā)展階段。實(shí)質(zhì)上，從某種意義而言，是藍(lán)色的性格選擇了信誼，因?yàn)樵谶@里，他可以充分發(fā)揮藍(lán)色的優(yōu)勢，可以使得他執(zhí)著有恒、堅(jiān)持到底，散發(fā)出自己與生俱來的癡迷于追求事業(yè)完美的魅力。

 “信誼完成了責(zé)任主體下的重組……”這是2011年底，顧浩亮向上海醫(yī)藥集團(tuán)經(jīng)營管理層匯報(bào)信誼重組工作時，說出最鏗鏘有力也是最自豪的總結(jié)。

信誼是擁有百年品牌的中國民族藥企，顧浩亮總是強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，他心疼信誼沒有在當(dāng)下大放光彩，也擔(dān)憂信誼未來不能及時地大放光彩，雖然百年老店沒有留下像安宮牛黃丸和云南白藥這樣的物質(zhì)傳承，但信誼的企業(yè)精神和品質(zhì)文化，傳承至今，難能可貴。如今，中國醫(yī)藥行業(yè)正處在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時刻，信誼除了要轉(zhuǎn)型也要考慮下一個百年該以什么樣的姿態(tài)立于藥界，立于商界。而顧浩亮希望在自己手中能夠完成完美轉(zhuǎn)型和創(chuàng)建下一個百年的鄭重思考。

過去三年，信誼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整這雙線構(gòu)架的重新搭建有序進(jìn)行，包括上海三大產(chǎn)業(yè)中心如期布局動工，吸收的7家原本總共虧損超過4000萬元的子公司基本扭虧，經(jīng)營產(chǎn)品邊際提高3%，培菲康2011年銷售凈增8000萬元……

“在上藥集團(tuán)整體整合上市的大好背景下，信誼的重組是必須經(jīng)歷的過程，但接下來最為關(guān)鍵的是要進(jìn)行調(diào)整。”他說。

這期間，他兢兢業(yè)業(yè)探索國有企業(yè)的市場化發(fā)展之路，他說：“我希望信誼的團(tuán)隊(duì)是以此為自己的事業(yè)去奮斗。”同樣，這也是他自己現(xiàn)在想把信誼百年品牌做大的心情。

以培菲康為支點(diǎn)

顧浩亮希望信誼在10年后能夠?qū)崿F(xiàn)百億銷售。2013年，顧浩亮最重要的任務(wù)是改變信誼的產(chǎn)品基礎(chǔ)，信誼自主創(chuàng)新的微生態(tài)制劑培菲康是一個極其重要的切入點(diǎn)。

“很多案例給我們血的教訓(xùn)，產(chǎn)品要做到大品種，一定要有差異化，也要有大品種和品牌的基礎(chǔ)，還有必要系統(tǒng)發(fā)展持續(xù)研究。信誼近五年的聚焦戰(zhàn)略使得企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量有了質(zhì)的變化，但市場和政策調(diào)整的雙重影響，更需要我們把品類作為很重要的戰(zhàn)略來做研究，才能提高持續(xù)競爭力，今天回過頭來想這個事情還不晚。”顧浩亮說。

實(shí)際上，包括上海醫(yī)藥集團(tuán)很多高層總會提起培菲康這個產(chǎn)品，培菲康是雙歧桿菌三聯(lián)活菌散（制）劑，一個已經(jīng)上市10多年的品種，始終保持市場占有率第一。上海醫(yī)藥集團(tuán)對培菲康的成長期望很高，要“以培菲康的市場擴(kuò)張，撬動整個信誼的產(chǎn)業(yè)發(fā)展”，引發(fā)了許多經(jīng)營上的思考。

培菲康的發(fā)展戰(zhàn)略，在顧浩亮掌舵的具體落實(shí)中，演變成為培菲康“1+3”的領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略，以培菲康帶動信誼微生態(tài)品類發(fā)展，同時作為消化系統(tǒng)、兒科用藥和抗腫瘤用藥三大領(lǐng)域撬動支點(diǎn)。

一只消化系統(tǒng)用藥如何帶動抗腫瘤領(lǐng)域的機(jī)會？主要是信誼對培菲康在醫(yī)院的用藥分析發(fā)現(xiàn)，除了消化和兒科，培菲康在普外科竟然也有不少使用，原來病人手術(shù)前洗腸和術(shù)后化療，都需要保持腸道內(nèi)的菌群平衡，正好是培菲康的強(qiáng)項(xiàng)。

重做產(chǎn)品理論研究

上市10多年之后的培菲康，這次或許真的迎來不一樣的生命路線。顧浩亮說：“信誼要建立培菲康的學(xué)術(shù)理論。‘微生態(tài)領(lǐng)域的國家標(biāo)準(zhǔn)菌株’雖然已經(jīng)確立了培菲康在微生態(tài)領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先水平，但仍要進(jìn)一步挖掘它的臨床潛力，重新進(jìn)行臨床投入，來實(shí)現(xiàn)差異性，引領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)展。”

更讓他堅(jiān)定這一戰(zhàn)略的是一些成功者的經(jīng)驗(yàn)。去年6月后的一段時間內(nèi)，顧浩亮帶領(lǐng)信誼的高層管理團(tuán)隊(duì)連續(xù)拜訪了國內(nèi)眾多的品牌藥廠，包括步長、石藥、修正。也與山西亞寶、吉林通化高層等接觸，希望學(xué)習(xí)交流一些關(guān)于集團(tuán)管理、產(chǎn)品品類打造等領(lǐng)域的心得。

“規(guī)模不代表核心競爭力，這個想法現(xiàn)在深深印在我的腦海里。”此行之后，顧浩亮說：“比如山西亞寶、吉林通化等等，他們的產(chǎn)品品類做得很好，所以我們現(xiàn)在在深思，經(jīng)過兩年的聚焦之后，我們的產(chǎn)品發(fā)展一定要從過去單一品種轉(zhuǎn)變到品類的角度去規(guī)劃。”

“上海和黃的麝香保心丸、步長的腦心通，這些過5億~20億元以上產(chǎn)品的培養(yǎng)，背后都有其非常完美的產(chǎn)品故事，培菲康想要引領(lǐng)微生態(tài)，實(shí)現(xiàn)‘1+3’的領(lǐng)域發(fā)展，同樣需要足夠扎實(shí)的品種理論研究。”

“這些產(chǎn)品的發(fā)展交流給我們帶來很大的啟示，如果培菲康要做10億（元），唯一支撐的東西（就是），必須要建立理論基礎(chǔ)，用大量的臨床數(shù)據(jù)和循證醫(yī)學(xué)來取得醫(yī)生和消費(fèi)者的信任。”顧浩亮說。 

對話<<<

記者：這兩年你一直在做產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在進(jìn)度如何，下一步內(nèi)容是什么？

顧浩亮：現(xiàn)在的調(diào)整是在前兩年結(jié)構(gòu)調(diào)整所取得基礎(chǔ)上的聚焦和延伸。其中一些思想會發(fā)生變化，主要是提升企業(yè)的系統(tǒng)競爭力。今后企業(yè)的競爭，一定要從上游原料、產(chǎn)業(yè)、營銷、科研、國際化，這條鏈上來發(fā)展品類，企業(yè)才有生命力，這就是系統(tǒng)力，包括產(chǎn)品的系統(tǒng)力，組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)力和業(yè)態(tài)的系統(tǒng)力。

圍繞系統(tǒng)力，上海的13個產(chǎn)業(yè)單體要變成3個產(chǎn)業(yè)基地，金山基地成為上海醫(yī)藥集團(tuán)和信誼液體制劑生產(chǎn)中心，投資過億元；閔行基地要成為心血管新技術(shù)專業(yè)化和國際化的中心；金橋基地打造成為微生態(tài)和特色劑型制造基地。

新的產(chǎn)業(yè)重新定位后，我們投資大概8億元左右，完成三大產(chǎn)業(yè)的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)整體裝備水平大幅提升，同步提升產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率和組織效率；同時更加專業(yè)化，細(xì)分領(lǐng)域中每個企業(yè)都會有所不同。這個完成后國際化的基礎(chǔ)也有了。

記者：你的規(guī)劃中，信誼什么時候能夠換一種步伐來走？

顧浩亮：這實(shí)際上是我經(jīng)常思考的問題，現(xiàn)在企業(yè)最難的事情，實(shí)際是未來領(lǐng)域發(fā)展方向的確定，要結(jié)合企業(yè)的科研方向、營銷能力、原料來源和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)能力，4個問題都想清楚，才能下決策，最終才能成為強(qiáng)勢的領(lǐng)域。

那么包括科研立項(xiàng)，要在戰(zhàn)略思想的高度來考慮，領(lǐng)域上嚴(yán)格把關(guān)，形式上多種方式結(jié)合，對外合作、自我研發(fā)都行。

國內(nèi)一些在上一階段快速發(fā)展的企業(yè)，主要得益于政府事務(wù)和營銷創(chuàng)新的先行先試。但今后藥品單獨(dú)定價幾乎不可能再出現(xiàn)。所以今后要講戰(zhàn)略高度、團(tuán)隊(duì)能力、資本實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)思想，我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整也要從品種、品類、組織營銷方面全面重新思考。我原來計(jì)劃3年有突破發(fā)展，更大的愿景目標(biāo)是信誼10年能夠達(dá)到100億元，但是實(shí)際上受到很多因素的制約。信誼的發(fā)展一定要走一條與眾不同的路，我會在人力資源和組織上面重點(diǎn)做工作，市場化如何發(fā)展等等。

記者：您怎么看當(dāng)前的醫(yī)改和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展？

顧浩亮：中國醫(yī)改核心在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，我認(rèn)為對于醫(yī)改，我們要有三個共識。

一是市場共識。大家要看到中國基層醫(yī)療市場有很大的潛力，也要承認(rèn)醫(yī)療衛(wèi)生水平是需要提高的，需要被教育。比如新版基藥目錄的出臺，產(chǎn)品要替換升級，基層醫(yī)生的藥品使用還需要學(xué)術(shù)教育。

二是企業(yè)共識。很多企業(yè)家不重視基層市場，不作為主要戰(zhàn)略來選擇，因?yàn)楝F(xiàn)在的盈利能力太低，大家都不愿意做。需要看到，市場是企業(yè)做出來的，醫(yī)生的教育和學(xué)術(shù)提高也都是由藥廠來承擔(dān)的，企業(yè)要有共識。

比如跨國公司剛進(jìn)入中國就在大醫(yī)院做培育，幾年之后他們的品牌就建立起來了，市場也以他們?yōu)橹鲗?dǎo)。所以本土企業(yè)也要對品種有持續(xù)的投入和研究，然后就去培養(yǎng)醫(yī)生、培養(yǎng)市場。

三是政府共識。要讓企業(yè)的發(fā)展方向與政府的醫(yī)療改革導(dǎo)向一致，要考慮藥品行業(yè)安全的問題，醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的主體一定是民族醫(yī)藥企業(yè)來承擔(dān)，如何鼓勵企業(yè)藥物創(chuàng)新，如何去認(rèn)同成本支出，需要有政府共識。

最后，政府的政策導(dǎo)向非常重要，一定要鼓勵有能力的企業(yè)發(fā)展，評判標(biāo)準(zhǔn)是具有一定的規(guī)模和盈利能力、有品牌影響力、有高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系、能生產(chǎn)出高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量、有科研能力的企業(yè)。比如仿制藥質(zhì)量一致性評價，這么多企業(yè)和批文，要選擇有實(shí)力的企業(yè)去先行先試。