大健康，“餡餅”還是“陷進(jìn)”？

面對(duì)品牌產(chǎn)品滯漲、普藥產(chǎn)品利潤(rùn)下降、處方藥頻頻降價(jià)、企業(yè)整體增長(zhǎng)乏力的壓力，

云南白藥創(chuàng)可貼和牙膏的成功、同仁堂保健品的快速發(fā)展、馬應(yīng)龍眼霜的熱銷，無(wú)疑為眾多醫(yī)藥企業(yè)帶來(lái)新的希望，于是乎“千軍萬(wàn)馬挺進(jìn)大健康”成為醫(yī)藥行業(yè)一景！

所謂“大健康”，可以把對(duì)人類健康產(chǎn)生直接和間接影響的相關(guān)產(chǎn)業(yè)均作為大健康產(chǎn)業(yè)的范疇，包括健康產(chǎn)品和健康服務(wù)。健康產(chǎn)品是指與人類健康密切相關(guān)的消費(fèi)品，包括保健食品、藥品、藥妝等；健康服務(wù)指通過(guò)體格檢查、疾病康復(fù)、身體保健等方面的醫(yī)療服務(wù)，來(lái)滿足消費(fèi)者對(duì)于疾病預(yù)防、養(yǎng)生保健、護(hù)膚美容的健康需求。

可見，大健康所涵蓋的領(lǐng)域非常寬泛，這就給藥企減緩增長(zhǎng)壓力、尋求向新領(lǐng)域的擴(kuò)張?zhí)峁┝司薮蟮目赡堋?/p>

不過(guò)，在眾多藥企紛紛宣布自己的大健康戰(zhàn)略時(shí)，早已試水大健康的貴州百靈卻因2012年年報(bào)數(shù)據(jù)不理想和愛透功能飲料原料、宣傳和銷量低迷的問題而受到媒體和投資人的質(zhì)疑，同時(shí)也給各個(gè)藥企的大健康戰(zhàn)略蒙上了一層陰影。

那么，大健康到底是“餡餅”還是“陷阱”？要想吃到大健康這個(gè)“餡餅”，需要采用什么模式、走什么路徑才能夠獲得成功？

我們說(shuō)，大健康是“餡餅”，但是，“餡餅”底下隱藏“陷阱”，如果你能夠搞清楚大健康的成功模式和成功路徑，你會(huì)吃到“餡餅”，而如果不了解這里的成功規(guī)律，則很有可能掉進(jìn)“陷阱”。

在中國(guó)，當(dāng)前的大健康模式主要有4種：

1、  康美模式：以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式；

2、  云南白藥模式：以產(chǎn)品品牌核心價(jià)值為依托的大產(chǎn)品發(fā)展模式；

3、  同仁堂模式：以企業(yè)品牌核心價(jià)值為依托的混合發(fā)展模式；

4、  江中模式：大產(chǎn)品發(fā)展模式。

• 康美模式：以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式 

康美藥業(yè)以中藥飲片為核心，以資本為紐帶，布局貫穿中藥飲片上下游“中藥材-中藥飲片-醫(yī)院”的中藥全產(chǎn)業(yè)鏈大健康模式。經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)作，已經(jīng)基本完成中藥材種植、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、醫(yī)藥貿(mào)易交易平臺(tái)、終端銷售、藥品保健品的健康大產(chǎn)業(yè)格局，特別是2012年6月，人保資本、人保健康與康美藥業(yè)在北京共同成立了健康管理公司，提供健康檢測(cè)、健康評(píng)估、健康指導(dǎo)、養(yǎng)生保健、就醫(yī)服務(wù)等健康管理服務(wù)公司，將為人保集團(tuán)和下屬子公司的客戶提供養(yǎng)生保健、就醫(yī)服務(wù)、健康指導(dǎo)、健康監(jiān)測(cè)等健康管理服務(wù)，同時(shí)向客戶銷售滋補(bǔ)類食品、保健食品、中藥材、中藥飲片等健康產(chǎn)品，而康美藥業(yè)已經(jīng)基本建設(shè)完成，這就使得康美藥業(yè)的大健康產(chǎn)業(yè)鏈直接延伸到終端消費(fèi)者。

這種模式的好處不言而喻，企業(yè)在目前經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的上下游發(fā)展，可以有效降低上下游之間的交易成本、避免供應(yīng)商價(jià)格波動(dòng)的影響、可以幫助管理層獲得決策所需的市場(chǎng)真實(shí)信息，從而提高了產(chǎn)品的利潤(rùn)，提高了同業(yè)進(jìn)入的門檻。

盡管存在一個(gè)上下游的縱向關(guān)系，但是在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)可能需要不同的成功關(guān)鍵因素，企業(yè)可能在結(jié)構(gòu)、技術(shù)和管理上各有所不同，因而需要不同的技能和管理能力。熟悉如何管理這樣一個(gè)具有不同特點(diǎn)的企業(yè)是康美模式的主要成本。所以，康美模式成功的關(guān)鍵是整合，整合看的是公司是否形成可以輸出的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如品牌塑造、質(zhì)量控制、成本控制、管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)、銷售模式和銷售經(jīng)驗(yàn)等。

如果我們最終不僅僅只是看到康美規(guī)模的增長(zhǎng)，而且還發(fā)現(xiàn)康美在其產(chǎn)品領(lǐng)域中成為名副其實(shí)的價(jià)格制定者和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那時(shí)，我們可以說(shuō)康美模式獲得了成功。

• 云南白藥模式：以產(chǎn)品品牌核心價(jià)值為依托的大產(chǎn)品發(fā)展模式 

1902年云南名醫(yī)曲煥章在號(hào)稱植物王國(guó)的云南境內(nèi)尋覓中草藥物制成這種100多年來(lái)大名鼎鼎的中藥止血療傷藥物——“云南白藥”。云南白藥屬于國(guó)家絕密品種，它的配方也成為“國(guó)家機(jī)密”，因而它就像可口可樂的配方一樣，不但神秘，而且具有巨大的商業(yè)價(jià)值。

止血療傷圣藥，這就是云南白藥的品牌核心價(jià)值所在。

為什么云南白藥的創(chuàng)可貼會(huì)成功，原來(lái)的邦迪創(chuàng)可貼沒有藥，也不能止血療傷，可是消費(fèi)者受傷的時(shí)候，需要能夠有藥又能夠止血療傷的創(chuàng)可貼，消費(fèi)者有這樣的潛在需求，云南白藥適時(shí)的撲捉到了這個(gè)需求，而云南白藥，作為止血療傷圣藥，又恰恰能夠滿足這個(gè)需求，這是云南白藥創(chuàng)可貼成功的本質(zhì)。

隨著飲食習(xí)慣的改變（麻、辣、燙）和工作壓力的增大，成年人大多有口腔潰瘍、牙齦腫痛、出血、萎縮等口腔問題，刷牙出血成為常見的事情，可是這個(gè)情況又不足以去醫(yī)院，不過(guò)如果經(jīng)常刷牙出血，就會(huì)成為困擾人的心病，所以人們有快速解決的心理和生理需求。

可是傳統(tǒng)牙膏解決的大多是牙齒的問題，是防蛀和清潔的問題，牙齦出血、牙齦腫痛、牙齦萎縮問題是口腔護(hù)理問題，不是傳統(tǒng)牙膏能夠解決的。云南白藥牙膏這個(gè)帶有神秘配方的牙膏，以廣為人知的止血療傷圣藥為背景，演繹了一個(gè)口腔護(hù)理牙膏的傳奇，成為一個(gè)過(guò)10億的大產(chǎn)品。

貴州百靈作為苗藥的代表，止咳是其品牌標(biāo)簽，而這兩個(gè)標(biāo)識(shí)不具備延展到美容功能飲料的基因。因而，貴州百靈膠原蛋白功能原料“愛透”失利的原因也就不難想見了。

那么，是不是沒有品牌優(yōu)勢(shì)的企業(yè)就都不能夠做功能飲料了呢？當(dāng)然不是。

要做功能預(yù)料，如果你的品牌沒有延展到這方面的優(yōu)勢(shì)，你就要按這個(gè)領(lǐng)域的規(guī)律去做，按這個(gè)領(lǐng)域品牌產(chǎn)品塑造的方法去做。

以“愛透”來(lái)說(shuō)，盡管是食品，但是是具有美容功能的產(chǎn)品，女人們首先想到的是：它有治療功能，是類似藥的東西，而不是像水一樣的飲料。所以，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)說(shuō)，就要做成口服液一類的包裝，而不是塑料瓶；從渠道來(lái)說(shuō)，更適合電商、化妝品店、美容院等場(chǎng)所；從市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，只是小眾市場(chǎng)，而不是大眾市場(chǎng)；從規(guī)模來(lái)說(shuō)，規(guī)模就不大。所以，做這個(gè)產(chǎn)品不是要高舉高打，而是要點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、面對(duì)面，精耕細(xì)作。如果是靠它追求規(guī)模，那是產(chǎn)品選擇的失誤。

云南白藥模式成功的關(guān)鍵在于企業(yè)是否已經(jīng)形成具有優(yōu)勢(shì)的品牌核心價(jià)值，而且企業(yè)的品牌核心價(jià)值是否能夠延展到新的產(chǎn)品、新的行業(yè)中來(lái)。

• 同仁堂模式：以企業(yè)品牌核心價(jià)值為依托的混合發(fā)展模式 

同仁堂這個(gè)百年老字號(hào)品牌，以一副老少皆知的對(duì)聯(lián)——“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”而聞名全國(guó)，而這幅對(duì)聯(lián)就是同仁堂整個(gè)品牌核心價(jià)值的鮮明體現(xiàn)，同仁堂代表了質(zhì)量、代表了真材實(shí)料、也代表了超出同類產(chǎn)品的價(jià)格。

以同仁堂品牌為依托，向大健康產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域全面拓展，向下游發(fā)展到了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)（同仁堂中醫(yī)院）和零售終端（同仁堂連鎖藥店）、向水平方向發(fā)展了保健品業(yè)務(wù)（同仁堂健康藥業(yè)）、化妝品業(yè)務(wù)（同仁堂麥爾海）和養(yǎng)生保健業(yè)務(wù)（同仁堂(馬來(lái)西亞)中醫(yī)養(yǎng)生保健中心）。截止到2012年年底，同仁堂全系統(tǒng)共有零售終端1683家，其中獨(dú)立門店占506家，店中店及院中店1177家，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遍布除西藏以外的各省、自治區(qū)、直轄市。2012年同仁堂健康藥業(yè)的銷售額達(dá)到了60億元。

這種模式需要企業(yè)擁有強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)品牌，在中國(guó)大概也只有少數(shù)幾個(gè)大的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)才有這樣的可能。

• 江中模式：大產(chǎn)品發(fā)展模式。 

江中制藥在江中健胃消食片獲得成功后，開始向保健品市場(chǎng)進(jìn)軍，先后上市了以病后恢

復(fù)為主的“初元”產(chǎn)品系列和高端奢侈養(yǎng)生市場(chǎng)為主的“參靈草”。

“初元” 定位為“專為病人設(shè)計(jì)的探病禮品”，以“看病人，送初元”為訴求點(diǎn)，在廣大的禮品市場(chǎng)中尋找到突破口，以建立新品類的方式與原有禮品市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔，通過(guò)精耕細(xì)作，取得了良好的業(yè)績(jī)，2012年的銷售額達(dá)4億左右，已經(jīng)成為該品類的老大。

在“級(jí)草”含片在高端養(yǎng)生市場(chǎng)獲得成功之后，各路廠家也是紛紛欲動(dòng)，都想要在高端養(yǎng)生市場(chǎng)分一杯羹，而機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人！江中制藥的參靈草口服液2009年就進(jìn)行了院士級(jí)專家認(rèn)證，可見其早已發(fā)現(xiàn)高端奢侈養(yǎng)生保健市場(chǎng)的巨大商機(jī)和市場(chǎng)空白，并進(jìn)行了產(chǎn)品布局，2012年該產(chǎn)品的銷售約2億左右。

江中制藥模式是典型的以市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)為先導(dǎo)，通過(guò)定位，在已有的市場(chǎng)中建立新的品類，形成市場(chǎng)區(qū)隔，并準(zhǔn)確定位消費(fèi)人群，根據(jù)消費(fèi)者人群特點(diǎn)進(jìn)行行銷傳播，并根據(jù)消費(fèi)人群的特征建立市場(chǎng)渠道和銷售隊(duì)伍，加以江中多年形成的精細(xì)化銷售管理模式和銷售管理經(jīng)驗(yàn)，從而打造出一個(gè)個(gè)大產(chǎn)品。

江中模式成功的關(guān)鍵是要具有對(duì)大品牌產(chǎn)品塑造的深刻理解和操作經(jīng)驗(yàn)，包括對(duì)市場(chǎng)、對(duì)消費(fèi)者深刻的洞察力、對(duì)定位概念的透徹理解、對(duì)渠道和銷售本質(zhì)的深刻認(rèn)知、對(duì)專業(yè)策劃公司和媒介公司的判別能力和合作經(jīng)驗(yàn)等能力。

從以上四大模式來(lái)看，每個(gè)模式各有特點(diǎn)，但是其共性是企業(yè)是否形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

云南白藥的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其產(chǎn)品品牌的核心價(jià)值——中藥止血療傷圣藥；同仁堂的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其企業(yè)品牌的核心價(jià)值——質(zhì)量?jī)?yōu)異、真材實(shí)料的百年中成藥企業(yè)；江中制藥的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其塑造大品牌產(chǎn)品的能力。

所以，大健康是否能夠成功要看你的企業(yè)是否具有真正的、可以轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

核心競(jìng)爭(zhēng)力不一定是指一種技術(shù)或是一種產(chǎn)品，也可能是你已經(jīng)形成了具有延展力的品牌核心價(jià)值，或者是你有很好質(zhì)量控制能力、成本控制能力，銷售能力也是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力，你知道如何建立一個(gè)渠道，怎樣打造一支隊(duì)伍這也是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也可能是你熟知某個(gè)市場(chǎng)，對(duì)某一類消費(fèi)者或客戶很了解，也可能是大產(chǎn)品塑造能力等等。

對(duì)于自身是否已經(jīng)形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要認(rèn)真思考，不能夠誤讀、誤判，就像某些藥企在市場(chǎng)發(fā)展初期，依靠廣告搞成功幾個(gè)品牌產(chǎn)品，就認(rèn)為自己具有品牌塑造能力，當(dāng)老品牌增長(zhǎng)遭遇瓶頸，再靠拍腦袋、砸廣告的方式打造大產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)這招不靈了，所以這樣的企業(yè)認(rèn)為自己具有品牌塑造能力的認(rèn)知實(shí)際是個(gè)錯(cuò)誤的判斷。

僅有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也只不過(guò)是進(jìn)入大健康領(lǐng)域的先決條件而已，要想進(jìn)入大健康領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)在大健康領(lǐng)域的成功擴(kuò)展，還需要問自己幾個(gè)問題：

1、    你對(duì)打算進(jìn)入的市場(chǎng)或產(chǎn)品有多了解？

如果你是搞飲片的，想要搞醫(yī)療服務(wù)，你對(duì)醫(yī)療服務(wù)了解多少？更確切的說(shuō)是你對(duì)你的

客戶了解多少。你能為客戶增加什么價(jià)值？如果你僅僅是因?yàn)榭吹接绣X可賺，就拼命地向外拓展，不一定就能成功。

2、    是否有足夠的資源和能力去發(fā)展大健康業(yè)務(wù)?

是否有良好的人力資源，不是單純的指你的人才儲(chǔ)備，而是面對(duì)大范圍的擴(kuò)張，你是否

有一套人才使用機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制，如果你要完全靠自己身邊僅有的幾個(gè)心腹，可能難以支撐你擴(kuò)張的野心。更重要的是你是否能夠找到對(duì)你所感興趣的市場(chǎng)抱有激情的員工。對(duì)新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品抱有激情的市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)，在技術(shù)領(lǐng)域，是否擁有一個(gè)具有技術(shù)遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)。他們必須真正了解這個(gè)市場(chǎng)，并對(duì)這一市場(chǎng)抱有激情，就象一個(gè)開始創(chuàng)業(yè)者一樣熱情洋溢。有了一個(gè)充滿激情的市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)和一個(gè)同樣有激情的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，我相信你可以打入任何市場(chǎng)。

是否有優(yōu)秀的技術(shù)資源，能夠做到產(chǎn)品高品質(zhì)、內(nèi)涵更先進(jìn)、形態(tài)更適用。

是否有充足的財(cái)務(wù)資源，保證你的主營(yíng)業(yè)務(wù)不受影響，保證你的新業(yè)務(wù)能夠順利發(fā)展。

3、    是否有足夠的能力去發(fā)展大健康業(yè)務(wù)?

能力主要是指企業(yè)的軟能力，包括是否有可以復(fù)制輸出的管理模式、管理體系、管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的能力，對(duì)大健康發(fā)展的認(rèn)識(shí)、對(duì)大健康產(chǎn)業(yè)中各種新興行業(yè)的快速適應(yīng)以及領(lǐng)導(dǎo)人積極進(jìn)取的企業(yè)家精神等。在中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的個(gè)人能力是企業(yè)進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)是否能夠成功的重要因素。

以上是對(duì)大健康產(chǎn)品一點(diǎn)淺顯的理解，對(duì)于藥企是否要進(jìn)入大健康產(chǎn)業(yè)，我用臺(tái)灣著名企業(yè)家王永慶的一句話作為總結(jié)：“我不是為了達(dá)到垂直整合的目標(biāo)而去進(jìn)行垂直整合，無(wú)論實(shí)際是實(shí)行何種方式建構(gòu)產(chǎn)業(yè)垂直整合體系，基本的考慮都是最佳經(jīng)營(yíng)績(jī)效的追求。”