“我想，為了‘讓醫(yī)神阿波羅、埃斯克雷彼斯及天地諸神賜給我生命與醫(yī)術(shù)上的無上光榮’，醫(yī)生還要有足夠的收入。……我堅信，在這個每年為LV貢獻25%銷售額的經(jīng)濟高速發(fā)展的國度，有足夠的人愿意為自己的醫(yī)療付出合理的價錢。”

協(xié)和畢業(yè)后的十多年里，張海鵬作為“知名作家”的時候，很少在自己的作品里談醫(yī)療行業(yè)。這篇2011年11月發(fā)表的《大醫(yī)》里，他破例了。張海鵬求教于2400年前希波克拉底的古老智慧，卻不經(jīng)意表露了自己的心跡：改變這個國度的醫(yī)療現(xiàn)狀。

就在這一年，“不惑”的張海鵬出任10月份剛剛成立的華潤醫(yī)療CEO。

成立之初的華潤醫(yī)療沉默低調(diào)，埋首于云南昆明市兒童醫(yī)院的改制并購。這是華潤醫(yī)療的第一單“生意”，也是國內(nèi)罕見的公立三甲醫(yī)院改制。猶疑從一開始就存在，“迷茫”、“覆轍”這類詞語糾纏著華潤醫(yī)療，甚至整個昆明市公立醫(yī)院的改制。

對于這個比華潤醫(yī)療誕生還早的并購項目，張海鵬深知“輸不得、不能輸”。在擔(dān)任華潤醫(yī)療CEO的第一年里，張海鵬將一半的精力都在履行另一個職務(wù)上：昆明市兒童醫(yī)院總經(jīng)理。從醫(yī)院的院長任命到醫(yī)務(wù)人員的績效考核，張海鵬都直接參與其中。

并購后新政實施的第一年里，昆明市兒童醫(yī)院的業(yè)務(wù)量、營業(yè)收入都增加了40%以上。各地開始將這里作為示范案例紛紛前來觀摩。也在此時，2013年2月，華潤醫(yī)療又與武鋼集團簽署協(xié)議，控股武鋼總醫(yī)院和武鋼第二醫(yī)院。

加上其它先后整合的徐州礦山醫(yī)院、廣州三九腦科醫(yī)院等，華潤醫(yī)療旗下的醫(yī)院已達到五家?？紤]到華潤醫(yī)療在北京、深圳、廣州等地的五個在建項目。成立近兩年，華潤醫(yī)療的投資規(guī)模已經(jīng)達到100億，在醫(yī)療投資領(lǐng)域首屈一指。

即便如此，華潤醫(yī)療仍沒有取得徹底的信服。昆明市兒童醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員仍有擔(dān)憂未來編制待遇的聲音，武鋼總醫(yī)院則仍被業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂華潤經(jīng)驗水土不服。盡管新醫(yī)改已實施5年，但各方對真改革卻多是畏葸不前。

這不難理解。在中國的醫(yī)療服務(wù)市場中，既得利益者勢力龐大，資本并購醫(yī)院的成功案例至今寥寥無幾。沒有人能夠確認，華潤醫(yī)療究竟會是一個成功者，還是又一個失敗者。2013年上半年，華潤醫(yī)療兵敗高州，進一步助長了輿論的憂慮。

表面看來，擊敗華潤的是一起“黑天鵝事件”。但仔細分析，阻力仍舊來自制約公立醫(yī)院改革的三股力量：相關(guān)政府部門、院長和醫(yī)生。

不過，像之前經(jīng)歷的很多挫折一樣，這次意外的失利并沒有阻擋華潤醫(yī)療前進的步伐。而且兩年先發(fā)實踐優(yōu)勢，讓張海鵬在此時則更顯得雄心勃勃：到2016年，華潤醫(yī)療的目標是建成擁有30家醫(yī)院、2萬張床位的醫(yī)療行業(yè)“正規(guī)軍”。

但在公立醫(yī)院改制尚且阻力重重的今天，這個目標看上去似乎有些“好高騖遠”。并購、自建，華潤醫(yī)療的種種舉動是提前布局？還是“跑馬圈地”？21世紀經(jīng)濟報道記者將這樣的擔(dān)憂和疑問直接拋給張海鵬。此前兩年都在媒體面前沉默的張海鵬竟和盤托出，有些還出人意料。

試水項目的核心

票數(shù)上華潤醫(yī)療掌握董事會的話語權(quán)。

“我其實并沒有見過仇和。”張海鵬“交代”的這個事實多少有些讓人意外。

昆明市是公立醫(yī)院改革試點城市，選擇公立醫(yī)院改制的道路與仇和本人有著密切關(guān)系。在宿遷任職近十年的仇和，是當時的明星官員。而力推宿遷公立醫(yī)療機構(gòu)股份制改造，則是仇和的成名作之一。

昆明市兒童醫(yī)院是云南省最大的兒童醫(yī)院，仇和任期內(nèi)確定為改制試點。但改制實施初期進展緩慢。按照昆明市的計劃，2010年內(nèi)要完成醫(yī)院的改制工作。但直到2012年4月份，昆明市衛(wèi)生局才與華潤醫(yī)療就兒童醫(yī)院的股份制合作簽約。

根據(jù)協(xié)議，雙方成立合資公司100%控股華潤昆明市兒童醫(yī)院，華潤醫(yī)療與昆明市衛(wèi)生局則分別持有這家合資公司66%和34%的股份。

“現(xiàn)在就不只是衛(wèi)生局設(shè)立醫(yī)院了，而是華潤和衛(wèi)生局一起設(shè)立醫(yī)院。”張海鵬又特意補充了一句，“而且華潤還擱在前面。”理論上講，“擱在前面”是大股東才能享受的待遇。

并購后治理機制則是實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責(zé)制。

“總經(jīng)理類似于CEO，統(tǒng)籌醫(yī)院管理，尤其是醫(yī)療事務(wù)之外的人事、后勤、IT、宣傳、財務(wù)等偏公司性質(zhì)的內(nèi)容；院長則更像一個medical director，專注于醫(yī)療事務(wù)的管理，比如醫(yī)院服務(wù)的質(zhì)量、水平，?？频脑O(shè)置、發(fā)展等。”張海鵬說，這借鑒了美國的醫(yī)院管理經(jīng)驗。

不過隨著國內(nèi)醫(yī)改實踐增多，形式像或不像已不是重點，改革領(lǐng)域形似而實不至的事兒屢見不鮮。中歐工商學(xué)院衛(wèi)生管理與政策中心主任蔡江南指出，檢驗法人治理結(jié)構(gòu)的核心是院長的任命權(quán)。

直接操盤并購項目、深入一線實踐的張海鵬更加懂得，誰來任命院長是關(guān)系到誰在醫(yī)院管理中掌握話語權(quán)的問題。

“上一任院長是衛(wèi)生局任命的，這一任是合資公司任命的。董事會批準，公司發(fā)文，然后抄報衛(wèi)生局。”張海鵬目前擔(dān)任董事會的董事長，華潤醫(yī)療總共占據(jù)三席，另外兩席則是醫(yī)院院長和衛(wèi)生局副局長（副董事長）。

目前架構(gòu)看，票數(shù)上華潤醫(yī)療掌握董事會的話語權(quán)，但最終的決定仍然大多基于雙方（即華潤醫(yī)療與地方衛(wèi)生局）的協(xié)商。張海鵬說，華潤和昆明雙方還沒有出現(xiàn)過嚴重的分歧。

但萬一分歧出現(xiàn)了呢？張海鵬很坦然，要么雙方妥協(xié)，要么一人一票。“但我相信只要議事充分，在把醫(yī)院做好的前提下，大家沒有利益沖突。”

醫(yī)院并不特殊

事業(yè)和利益是張海鵬“攻心”的兩大利器。

看上去實力雄厚、家大業(yè)大的華潤醫(yī)療，在醫(yī)療領(lǐng)域只能算是個“新手”，當初接手昆明市兒童醫(yī)院時，還沒有任何公立醫(yī)院的管理經(jīng)歷。

“這是個核心理念的問題。”想必張海鵬曾不止一次回應(yīng)這樣的疑問，“坦率地說，我不認為醫(yī)院有那么特殊，從管理學(xué)的角度，它跟核電站、機場這些需要多流程、精細化、低風(fēng)險的大型組織有很多相近之處。”

在昆明市兒童醫(yī)院，華潤派出的團隊負責(zé)財務(wù)、人事、市場、IT等非醫(yī)療部分的管理。“不能低估企業(yè)管理技術(shù)在現(xiàn)代化醫(yī)院管理中的作用。”

在強調(diào)共性之后，張海鵬緊接著談到個性，強調(diào)尊重行業(yè)特點。至于如何“尊重”，華潤醫(yī)療則有自己的方式。

如在雙方簽訂協(xié)議后，華潤沒有簡單地給醫(yī)生漲工資、給醫(yī)院買設(shè)備還貸款，而是花了兩個半月的時間，在訪談了醫(yī)院一千名職工中的六百人之后，建立起一套全新的績效考核系統(tǒng)。這套考核系統(tǒng)所服務(wù)的公司總體戰(zhàn)略目標，是用5-10年的時間成為全國兒科前三強。

新考核機制給一直按事業(yè)單位運行的昆明兒童醫(yī)院迅速帶來了改變：有些科室的醫(yī)生在新的考核機制下，月收入竟然翻了一倍。但這讓思想還未完全轉(zhuǎn)變的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)有些難以接受，認為這是新的考核機制出了問題，制度要改而且錢不能發(fā)。

“我就說這錢必須發(fā)。第一，錢不發(fā)，制度就再沒有任何信用了；第二，不要因為有人拿得多就認為制度有問題，要看制度是不是真的出了問題；第三，即使真的有問題也不要急著改，先試行三個月，再看是不是有很嚴重的問題。”一個論點、三個論據(jù)，這是張海鵬制定戰(zhàn)略規(guī)劃時慣用的“金字塔”原則。

這樣的“思想工作”是張海鵬任昆明兒童醫(yī)院總經(jīng)理時的工作內(nèi)容。他甚至為此而慶幸自己多年來的寫作經(jīng)歷，更敏銳地洞察人心——能攻心則反側(cè)自消。

總結(jié)經(jīng)驗，在所有的思想工作對象中，院長是最關(guān)鍵也是最難的一環(huán)。因為改制不僅打破了院長對醫(yī)院近乎絕對的控制權(quán)，而且也讓原來體制內(nèi)的一些管理模式難以為繼。

事業(yè)和利益則是張海鵬“攻心”的兩大利器。“大家一塊兒把事業(yè)做大，在合理合法的范圍內(nèi)，把陽光收入大幅增加。這些對于愿意變革的院長是有吸引力的。”張海鵬說，“我想，人跟事業(yè)沒仇，人跟錢也沒仇。”

當然，任何措施都無法奏效的可能性并不是沒有。“先換思想后換人，不換思想必換人。”這是華潤醫(yī)療的底線。這也是華潤醫(yī)療堅持絕對控股并購醫(yī)院的優(yōu)勢所在：手握人事權(quán)。

絕對控股是并購醫(yī)院的原則

增大了尋求合作伙伴的難度。

在華潤醫(yī)療的大盤子里，目前并購醫(yī)院和自建醫(yī)院各占半壁江山。

“自建投入大、周期長，醫(yī)療人才、醫(yī)療證照這些資源很難獲得；而并購除了運營好的公立醫(yī)院難以獲得外，即便是核心城市的知名醫(yī)院，流程管理上也會存在硬傷。所以，我們選擇兩條腿走路。”張海鵬說，華潤并購醫(yī)院的一大特點就是絕對控股。

絕對控股的最大優(yōu)勢在于掌握話語權(quán)，用人權(quán)、財務(wù)權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等統(tǒng)統(tǒng)收入囊中。正如在院長選拔權(quán)一樣，華潤寄望于運用這樣的話語權(quán)從根本上改造公立醫(yī)院。但問題在于，絕對控股增大了華潤醫(yī)療尋求合作伙伴的難度，同時也增加了其成本壓力。

在兩年談了近40個項目后，華潤旗下僅有5家醫(yī)院。但張海鵬仍舊堅持，控股是原則，不會以托管的業(yè)務(wù)形式為主。

“托管不僅是沒有話語權(quán)的問題，包括醫(yī)院資產(chǎn)歸屬、持續(xù)投資都存在問題，而且托管基本拿不到好的醫(yī)院。”張海鵬說。

雖然難度大，但華潤醫(yī)療通過并購和自建的方式已成功進入了十個城市。除北京、天津這樣的直轄市外，還有廣州、昆明、武漢等五個省會城市，深圳、廈門等兩個計劃單列市。

“我們的設(shè)想是城市輻射農(nóng)村。”張海鵬解釋“城市戰(zhàn)略”的考慮，“在其他條件相等的情況下，地域上傾向于北上廣深，至少是計劃單列市和省會城市。當現(xiàn)存條件更好的時候，也存在突破這個地域范圍的可能。”

高州醫(yī)院并購正是地域突破的案例。當時，高州醫(yī)院是全國的醫(yī)改明星，華潤在高州也有水泥、燃氣等方面的投資，與地方政府建立了一定的關(guān)系。實際上，華潤集團遍布全國各地的投資以及廣泛的政府關(guān)系，為進軍醫(yī)療領(lǐng)域創(chuàng)造了得天獨厚的競爭優(yōu)勢。

在這十個城市中，華潤醫(yī)療所涉及的領(lǐng)域包括兒科、腦科等?？祁I(lǐng)域。像絕大多數(shù)社會資本辦醫(yī)一樣，華潤所采取的策略也是“大?？?、小綜合”，而且主要集中在三個方面：腫瘤、腦科和婦兒。

“腫瘤和婦兒都有很硬的市場需求。腦科雖然是門檻極高的專科，但一方面我們有廣州三九腦科醫(yī)院的基礎(chǔ)，另一方面通過合作，華潤的腦科有機會迅速進入全國前列。這不是天方夜譚。”說到這兒，張海鵬頗有些興奮。“我們還希望突出幾個?？浦?，能夠擇機、擇時、擇地建立起綜合型旗艦醫(yī)院。”

“坦率地說，自建醫(yī)院會以營利性為主。我們想試試，在中國有沒有可能建成歐美水平的私立醫(yī)院。即使收費貴一點，但真正做到以患者利益為中心。我們堅信這是可能的。”像兩年多以前華潤醫(yī)療初創(chuàng)時一樣，張海鵬堅守著“初心”。

7大收益方式

掙錢和什么時候開始掙錢，是不同問題。

張海鵬的自信并非空中樓閣。關(guān)于外界最為質(zhì)疑的地方，即未來這些并購的公立醫(yī)院如何營利，他已成竹在胸。

“有兩個極端觀點都是錯誤的：醫(yī)院應(yīng)該百分之百是公益的，和醫(yī)院一定是掙黑錢的。像美國的梅奧、臺灣的長庚、香港的養(yǎng)和，都是掙錢的醫(yī)院。”張海鵬細數(shù)了這些“站著”把錢掙了的國際知名醫(yī)療機構(gòu)。

說到這兒，采訪似乎一下子進入了“張海鵬時間”，他開始滔滔不絕，一口氣歷數(shù)了其中收益方式。

“以藥品采購為核心的供應(yīng)鏈管理，實行集中采購、二次議價、多次議價。企業(yè)能夠更低成本、更高效率。”

這是時下流行的思路。但醫(yī)改中招標采購改革、支付方式改革等都在試圖壓縮藥價水分的空間，這讓供應(yīng)鏈管理的利潤前景變得不穩(wěn)定。不過張海鵬認為，只要公立醫(yī)院整體機制不改變，這些舉措短期內(nèi)都難以奏效。

“接著往下就是IT服務(wù)，我們自己的IT團隊。當然，可以在市場上進行招標，但在市場同等的條件下，內(nèi)部優(yōu)先。

“第三華潤醫(yī)療融資租賃的金融服務(wù)，在醫(yī)院發(fā)展過程中，提供新的設(shè)備融資、建設(shè)融資，在這方面獲取金融收益。

“還有我們花大力氣打造的設(shè)計建設(shè)能力。現(xiàn)在中國的Medical planning幾乎是個空白，我們現(xiàn)在有二十幾個人的團隊，如果需要分分鐘可以形成醫(yī)療建筑設(shè)計公司。

“還有一些類似的領(lǐng)域，像戰(zhàn)略、財務(wù)、人事這些咨詢團隊，都可以為醫(yī)院提供的管理咨詢、企業(yè)化運作、流程再造。

“馬上要啟動的還有醫(yī)療的教育培訓(xùn)，包括醫(yī)院質(zhì)量、院內(nèi)感染控制等跟醫(yī)院運營管理相關(guān)的內(nèi)容。好的醫(yī)院，特別是醫(yī)院運營集團，很大程度上要仰仗這個方面。

“第七個就是醫(yī)院托管。”張海鵬盡管之前強調(diào)控股，但并沒有排除這種在國內(nèi)已有不少成功案例的形式。“這七種方式都是針對非營利醫(yī)院，營利的就比較簡單、清晰了。”

不過，掙錢和什么時候開始掙錢，是兩個完全不同的問題。

盡管華潤旗下已經(jīng)有5家醫(yī)院，并且昆明兒童醫(yī)院項目漸入佳境讓華潤逐步站穩(wěn)腳跟，但在張海鵬看來，還遠沒有到開始掙錢的時候。他甚至將新建醫(yī)院開始營利的時間點定在了十年以后。“包括營利、非營利的醫(yī)院，都應(yīng)該先達到一個健康的運營狀態(tài)，再讓它盈利。”

十年時間不短。過去十年，不少企業(yè)、機構(gòu)就像今天很多人一樣雄心勃勃地投入醫(yī)療行業(yè)，它們甚至至今仍時時被用來與當下的諸多醫(yī)療企業(yè)做對比，但最終卻是煙消云散。而未來又如何不同？

“大環(huán)境變了。”2010年華潤集團在做“十二五”規(guī)劃時，張海鵬就已經(jīng)做出判斷，并最終說服華潤進入醫(yī)療行業(yè)。醫(yī)療市場的供需矛盾、華潤資深的優(yōu)勢條件都是張海鵬的理由，而更重要的是，2010年底國務(wù)院58號文的出臺。

“等從上到下都安排好了再進入，那不可能、不現(xiàn)實，同時也必須有那么一兩點的突破，這個口子才能撕開。”張海鵬甚至認為應(yīng)該有更多的企業(yè)投入這個領(lǐng)域，形成一種主流的力量、聲音，共同開創(chuàng)新的局面。

就在思考下一步的時候，張海鵬提到在考慮華潤醫(yī)療上市融資的問題。

“我想看看市場目前對我們的認可程度如何，如果可能，再借助外部的資源獲得更大的發(fā)展空間。還有就是，借上市融資解決團隊中長期激勵機制的問題。”

說到此，張海鵬微微嘆了口氣，“我現(xiàn)在面臨最大的問題是，團隊因為相對低薪酬造成的不穩(wěn)定。如果解決了中長期激勵機制，這個團隊能夠做出更大的事情。”