當藥店都在打價格戰(zhàn)，擠壓供應商利潤空間時，作為商業(yè)公司的老板，他決定自己開藥店；當藥店行業(yè)競爭進入白熱化，他回頭再抓起保健品批發(fā)，做糖尿病生活館?；蛟S他的步子不是邁得最早的，但總是那么適時與堅定。兩次轉(zhuǎn)型，他都為企業(yè)找到了繼續(xù)發(fā)展的契機。

人物名片：

胡飏，江西采森大藥房（連鎖）有限公司董事長、南昌世紀天鑫健康產(chǎn)業(yè)有限公司董事長、江西藥店聯(lián)盟理事長。2008年以前，作為保健品批發(fā)商的胡飏，感受到來自終端的壓力越來越大，2008年6月，胡飏毅然帶領企業(yè)轉(zhuǎn)型，成立江西采森大藥房（連鎖）有限公司。以連鎖藥店的身份，與終端藥店同行有更多的共同語言；以連鎖藥店的身份，直面消費者，將企業(yè)的產(chǎn)品更好地導入市場。

趕上“價格戰(zhàn)”，競爭態(tài)勢迫企業(yè)轉(zhuǎn)型

2002年，胡飏進入保健品行業(yè)，作為保健品供應商在江西打拼，也是在2002年，胡飏開始和藥店打起了交道。胡飏回憶，當時正是平價藥店剛剛興起的時候，保健品批發(fā)業(yè)務做得紅紅火火，銷售最旺時，江西全省的銷售隊伍達到了500人。隨著平價藥店的深入發(fā)展，不少藥店開始發(fā)展成為連鎖藥店，藥店企業(yè)間的競爭加劇。2006年，藥店行業(yè)進入“價格戰(zhàn)”競爭階段，“終端為王”的態(tài)勢也逐漸顯現(xiàn)，連鎖藥店在競爭中不斷擠壓供應商的利潤空間，胡飏的保健品批發(fā)業(yè)務的銷售額也大幅縮水，這讓他感受到巨大的壓力，覺得不能固守批發(fā)業(yè)務，企業(yè)轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

2007年，胡飏在南昌市開了4家保健品專賣店，試水產(chǎn)品直營店模式。一年做下來，他發(fā)現(xiàn)銷售情況還算不錯，此時開始有意識地收攏資金，醞釀進入藥品零售行業(yè)。2008年，南昌藥品零售市場的價格戰(zhàn)進入喘息階段，市場競爭態(tài)勢放緩，6月，采森大藥房第一家門店開業(yè)，有供應商優(yōu)勢的采森大藥房得以快速發(fā)展。同年10月，采森大藥房旗艦店開業(yè)， 2009年上半年，采森大藥房直營門店已擴張至14家。

發(fā)展遇強敵 煉“內(nèi)功”提升門店潛力

采森大藥房在南昌的快速發(fā)展，激活了當?shù)卦境良诺乃幤妨闶凼袌觯灿瓉砹四喜B鎖藥店的“圍攻”。在發(fā)展初期，采森大藥房遭遇本土連鎖藥店開心人大藥房的挑戰(zhàn)；2009年初，湖南益豐大藥房跨區(qū)發(fā)展，進入了南昌藥品零售市場；隨后老百姓大藥房、大參林等都在南昌開設旗艦店，一時間，南昌藥品零售市場硝煙彌漫。

胡飏告訴記者，當時益豐大藥房進入南昌后，本土連鎖一開始沒有“一致對外”，反而 “無人應戰(zhàn)”，面對這種局面，采森大藥房選擇了與益豐對抗。“我們主動與益豐交手，但在競爭過程中，卻明顯感到采森大藥房與益豐大藥房在經(jīng)營理念、管理手法等方面上存在較大的差距。”胡飏這樣分析兩家藥店的首輪交鋒。因為多年以商業(yè)公司模式在市場打拼，胡飏掌舵的采森大藥房的強項在于營銷與策劃，而在藥房管理上與同行相比有一定差距。認識到己方的不足，胡飏開始著手提升連鎖藥店的內(nèi)部管理，放緩了門店擴張的步伐。采森大藥房在勤煉內(nèi)功的同時，尋找二次發(fā)展的契機。

2010年，國內(nèi)藥品零售市場的第一批省級藥店聯(lián)盟逐漸成立，并在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了很大的影響，“聯(lián)盟”、“抱團取暖”成為行業(yè)熱詞，這引起了胡飏的關注。在對各個省級藥店聯(lián)盟進行考察過后，2011年11月，胡飏召集江西省各個地市的連鎖藥店龍頭企業(yè)，就成立江西藥店聯(lián)盟的想法進行了一次深入研討，獲得參會連鎖代表的一致認同，推舉他擔任聯(lián)盟籌備組秘書長。

糖尿病生活館 差異化競爭搶占新市場

通過成立藥店聯(lián)盟，胡飏不僅為江西的連鎖藥店尋找到一條新的渠道，同時也為自己開拓了視野，促使企業(yè)走上再次轉(zhuǎn)型之路。胡飏在走訪了全國許多藥店聯(lián)盟成員的門店后，回到采森大藥房，開始嘗試建立糖尿病生活館。

為何想嘗試糖尿病生活館這一新業(yè)態(tài)？胡飏告訴記者，首先，采森大藥房原本就有保健品批發(fā)業(yè)務，其中有很大一部分產(chǎn)品屬于輔助降血糖類別，為糖尿病生活館提供了產(chǎn)品支持；其次，面對江西藥品零售市場的激烈競爭，在管理與理念尚有差距的情況下，采取差異化發(fā)展策略，可避免與競爭對手的正面對抗。

胡飏坦言，僅以南昌市場來說，雖然連鎖率不足30%，但采森大藥房要追趕的連鎖仍然不少：本土的黃慶仁棧華氏大藥房、開心人大藥房、昌盛大藥房、惠仁堂，跨區(qū)發(fā)展的益豐大藥房、老百姓大藥房以及大參林，都是實力強勁的對手。采森大藥房若與他們硬碰硬，占不到任何便宜，通過差異化競爭反而可以避開與其他連鎖藥店的正面肉搏，去搶占尚未被開拓的新市場，從而提高采森大藥房在南昌藥品零售市場的占有率。

◆面對面

得失之間

自有定數(shù)

21世紀藥店：您是采森大藥房的董事長，同時身兼保健品批發(fā)公司董事長與江西藥店聯(lián)盟理事長之職，如何在這幾個職位之間取得平衡？

胡飏：人的精力是有限的。所以在當初進入藥品零售行業(yè)之前，我就已經(jīng)有意收縮批發(fā)公司的業(yè)務，整體業(yè)務縮減了一半。因為當時連鎖藥店的管理還顯落后，在初期競爭中我們一直處于被動，這要求我投入更多的精力。雖然因此失去了批發(fā)公司一大塊業(yè)務，但換來了采森在藥品零售市場上的立足。

同樣，在江西藥店聯(lián)盟籌備階段，我又把大部分精力放在聯(lián)盟成立的事情上?，F(xiàn)在回想起來，采森大藥房因此錯過了最佳的擴張時期，但換來的是開闊的眼界與思路，從而幫助我們解決了許多連鎖藥店發(fā)展中的困惑。

隨著采森大藥房的再次轉(zhuǎn)型，我現(xiàn)在的主要精力又回歸到保健品業(yè)務上，一方面為采森大藥房開設更多的糖尿病生活館，另一方面是在全省招募加盟店，拓展市場。目前進展比較順利，保健品批發(fā)業(yè)務也重新走回正軌。2013年，采森大藥房旗下11家門店的銷售總額為4000萬元，保健品批發(fā)業(yè)務達到7000萬元。

21世紀藥店：據(jù)了解，去年江西出臺新規(guī)，對醫(yī)保藥店銷售非藥品做出限制。針對這一政策，您對采森大藥房未來發(fā)展有何規(guī)劃？

胡飏：2013年7月，江西相關部門出臺新規(guī)：7月1日以后新批準的醫(yī)保定點藥店一律不準陳列非藥品。一刀切的政策讓連鎖藥店的發(fā)展一下子陷入困局：醫(yī)保刷卡收入占醫(yī)保定點藥店銷售收入的很大比重，藥店不可能放棄醫(yī)保資格；而隨著新醫(yī)改相關政策的落實，藥品價格一降再降，藥品利潤已不足以支撐藥店的生存，非藥品成為為藥店“降壓”的品類，醫(yī)保定點藥店卻又被明令禁止陳列。多元化與專業(yè)化似乎已經(jīng)成為藥店無法融合的兩種模式。

面對這一政策環(huán)境，目前采森大藥房的策略是，通過糖尿病生活館為醫(yī)保定點藥店與非藥品之間找到一個銜接點。采森大藥房在醫(yī)保門店里開設糖尿病生活館，產(chǎn)品以糖尿病相關的藥品、食品、保健品為主，以會員制的形式增加顧客粘度，進行差異化競爭。這也是為醫(yī)保定點藥店與非醫(yī)保藥店多提供一個合作的選擇。