2013年，復星醫(yī)藥在整個市場上有巨大的變化：從年初市場的質(zhì)疑，到慢慢理解，在這個過程中，公司在國際化、加快醫(yī)療服務布局等方面的舉措落地，使得市場重新認識復星醫(yī)藥。

在這一年中，復星醫(yī)藥核心業(yè)務的架構(gòu)已經(jīng)十分清晰了。制藥產(chǎn)業(yè)是最大的一塊；器械診斷，2013年并購了Alma；診斷業(yè)務通過這兩年全球化的技術(shù)引進不斷發(fā)展，也在成型；醫(yī)療服務，我們要形成領(lǐng)先的格局。此外，復星醫(yī)藥還有國藥控股的優(yōu)勢。如何才能成為向世界級企業(yè)靠攏、有更大價值的企業(yè)呢？

我們要堅持找到對標企業(yè)。

強生是我們一貫堅持的對標。作為全球健康行業(yè)最大的公司，它的市值有2630億美金，玩轉(zhuǎn)醫(yī)療器械、藥品、消費品三個不同領(lǐng)域，形成了很好的品牌和客戶的協(xié)同效應，打造了獨特的模式。而且，強生在生物制藥、單抗方面的創(chuàng)新，進展非?？臁?/p>

今年，我提出一個新的對標——騰訊。2013年，騰訊股價市值接近翻番比例增長，已經(jīng)跨過萬億港幣。騰訊有QQ和微信，而且在游戲產(chǎn)業(yè)也是賺錢最多的。它從QQ帶來了用戶，商城帶來了金融和支付，加上其他投資，多元化構(gòu)成了騰訊帝國。我認為，騰訊始終在創(chuàng)新，從學習別人中創(chuàng)新，從內(nèi)部競爭中創(chuàng)新。中國的醫(yī)藥行業(yè)、大健康行業(yè)正是缺乏真正強烈的創(chuàng)新動力，才使得目前最大的公司市值才700億人民幣的原因。

成功的企業(yè)如騰訊和強生這兩家公司，都不是只做一件事、只有一個寬度，而且都是在幾件事上做得非常成功。當然他們也有做得不成功的東西，不成功嘗試了以后就扔掉了，不斷強化自己的核心主流。

因此，我們就是要向騰訊、華為這樣學習創(chuàng)新，做低成本、規(guī)?；?、全球化的創(chuàng)新，而且不僅在醫(yī)藥制造領(lǐng)域創(chuàng)新，我們還要把在創(chuàng)新上取得的經(jīng)驗，堅決復制到醫(yī)學診斷、醫(yī)療器械和醫(yī)療服務領(lǐng)域中去。

其次，我們一定要用互聯(lián)網(wǎng)來改變自己，來完善公司尤其是醫(yī)療服務領(lǐng)域的商業(yè)模式和未來的競爭力，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來加強我們的管理，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來貼近我們的客戶。

第三，我們一定是要走到全球的市場上去，今天騰訊已經(jīng)不僅僅是中國的騰訊，已經(jīng)進入了全球市場。這一方面，對我們而言是很大的挑戰(zhàn)。

還有兩個基礎(chǔ)的支撐，一個是大量的人才，適應我們戰(zhàn)略的人才，年輕化、擁有全球化視野、具有知識性的人才，尤其在互聯(lián)網(wǎng)方面。要引進、培養(yǎng)20多歲的總經(jīng)理人才，要敢于使用20來歲的人做總經(jīng)理。另一個是資本。我們的發(fā)展需要資本支撐，用資本撬動復星醫(yī)藥的發(fā)展。

當我們越來越進入無邊界的市場，越來越進入無邊界的社會，我們必須要通過互聯(lián)網(wǎng)和全球化來打通整個企業(yè)的組織和業(yè)務邊界，來實現(xiàn)我們的長遠發(fā)展。