各種現(xiàn)實(shí)困境決定了中國的醫(yī)療行業(yè)迫切需要向控制費(fèi)用為核心的模式發(fā)展。這對產(chǎn)品環(huán)節(jié)意味著什么?

包括藥企、醫(yī)療器械、流通環(huán)節(jié)都可能需要一輪模式上的重塑，改變渠道策略，加強(qiáng)自身產(chǎn)品的價值以進(jìn)行差異化營銷?？刂瀑M(fèi)用對于產(chǎn)品方來說，可能意味著一輪市場洗牌。

目前的藥價受到醫(yī)院運(yùn)營規(guī)則的影響而被扭曲了。本來支付方應(yīng)該最有力量設(shè)置規(guī)則，通過各種限制、工具、激烈措施等辦法督促服務(wù)方和產(chǎn)品提供方以最低成本提供服務(wù)和產(chǎn)品?？蛇@種機(jī)制在中國市場缺失了。

未來在支付方轉(zhuǎn)變這種狀態(tài)，開始設(shè)置控費(fèi)規(guī)則的時候，服務(wù)方和產(chǎn)品方受影響的可能有兩方面。

一個是拉大服務(wù)和產(chǎn)品兩者之間的距離。假如沒有強(qiáng)監(jiān)管，服務(wù)和產(chǎn)品就會因?yàn)槔嫘袨橐恢拢簿褪嵌噘u和提價。表面上看只要多賣，兩者都是有利的。

但現(xiàn)實(shí)卻是：服務(wù)方作為直接接觸病人的出口占更有利地位，因此，產(chǎn)品方在這樣的環(huán)境下并不是最佳的競爭狀態(tài)，他們必須支付進(jìn)入服務(wù)的高額通道成本，這樣做犧牲的是他們真正的產(chǎn)品價值，有價值的產(chǎn)品可能因?yàn)橥ǖ莱杀颈粩D壓。只有把服務(wù)和產(chǎn)品分開，兩者的利益不再合在一起，服務(wù)才有可能去選擇最有價值的產(chǎn)品，而那個時候，產(chǎn)品的真正價值才會成為競爭點(diǎn)。

第二是支付方轉(zhuǎn)向更強(qiáng)勢的地位。服務(wù)方最強(qiáng)勢的后果是醫(yī)療費(fèi)用高額上漲，讓支付方面臨強(qiáng)大的壓力，而產(chǎn)品市場的創(chuàng)新活力出不來，因?yàn)閮r值沒有成為服務(wù)方考量的核心。因此支付的變革是帶領(lǐng)市場重塑的核心，也只有靠支付和重新定價來逼迫市場進(jìn)入有序競爭。

在這兩種可能的變化下，產(chǎn)品方必須要做出的反應(yīng)是什么?

首先是產(chǎn)品方是否能為支付方提供控制費(fèi)用的辦法會影響到其市場競爭力。

舉個例子，美國相比歐洲國家來說沒有政府提供的全民醫(yī)保，這一方面用市場競爭手段減輕了政府財務(wù)壓力(相比之下歐洲政府醫(yī)療費(fèi)用壓力極大)，但這也造成了醫(yī)療行業(yè)行政成本極高，推高了服務(wù)和產(chǎn)品價格。因此，奧巴馬醫(yī)改的核心是要將支付核心改為醫(yī)療價值，受此影響，產(chǎn)品方在流通環(huán)節(jié)明顯感覺到成本控制的必要。

支付方和流通方越來越感覺到自身提供費(fèi)用控制的必要性。比如UnitedHealth通過收購擴(kuò)大旗下藥品管理PBM業(yè)務(wù)OptumRx的規(guī)模，零售藥方CVS同時也經(jīng)營美國第二大PBM Caremark。如果換成中國目前大環(huán)境下，產(chǎn)品和流通會有動力去推高銷售量，而不是縮減自己的收入。

但是，正因?yàn)槊绹闹Ц斗睫D(zhuǎn)變了付費(fèi)模式，逼迫產(chǎn)品流通者幫助支付方去控制費(fèi)用才能打開更大的市場，比如督促醫(yī)院使用同等類別價格較低的仿制藥而不是用原研藥，比如通過跑量和藥企談判價格，這一切才有可能發(fā)生。而能走在市場前面的流通者則可能占有更大的渠道份額。

這種模式恰恰和中國現(xiàn)在的情況相反，現(xiàn)在產(chǎn)品方推高價格獲得更高收入，而未來則可能是通過價格控制，看起來像是在縮減自己的收入，實(shí)質(zhì)上，刨除了非正常競爭下的通道成本，并且通過支付方合理的付費(fèi)，以及量的上升，產(chǎn)品和流通反而可能提高自己的利潤空間。

第二點(diǎn)同樣至關(guān)重要，在控費(fèi)的轉(zhuǎn)變中，可能會出現(xiàn)產(chǎn)品和流通方的洗牌，一些無法控制自身成本的企業(yè)可能會被淘汰出局，這種趨勢在美國已經(jīng)逐漸體現(xiàn)。

由于支付方對付費(fèi)規(guī)則更加嚴(yán)格，進(jìn)一步擠壓了產(chǎn)品方的利潤空間，產(chǎn)品和流通環(huán)節(jié)不得更加注重自身的成本控制，而在這樣的轉(zhuǎn)變過程中，一輪并購潮可能來臨。此前有市場傳聞零售藥房Walgreens對Ride Aid感興趣，并不排除縱向整合的可能性。而UnitedHealth旗下的PBM公司OptumRx也收購了市場第四大競爭對手Catamaran。

并購的動力一個是量，一個是成本考慮。在這一輪支付方改革擠壓產(chǎn)品利潤空間的變化中，產(chǎn)品無論在生產(chǎn)還是流通環(huán)節(jié)都感受到了巨大的成本控制壓力，整合資源、精簡人員規(guī)模、提升創(chuàng)新能力成為控制成本和贏得市場的重要手段。

中國的產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)同樣感受到巨大的壓力，一輪洗牌已經(jīng)開始。而產(chǎn)品方同樣如此，缺乏競爭實(shí)力的產(chǎn)品提供者，一旦支付改革加速，利潤被擠壓，又不能以產(chǎn)品的價值屹立市場，必將遭遇淘汰。

因此，在控制費(fèi)用為先的市場轉(zhuǎn)變過程中，產(chǎn)品提供商迫切需要提前做好兩方面準(zhǔn)備。

一個是未來可能面臨一輪利潤縮減，需要控制自身運(yùn)營本，同時保證產(chǎn)品的價值來牢固市場地位，缺乏創(chuàng)新實(shí)力又無法控制好自身成本的企業(yè)可能會遭遇洗牌。

另一個則是為支付模式的轉(zhuǎn)變提前做好準(zhǔn)備，過去和服務(wù)方一致的模式將會發(fā)生變化，推高收入所付出的通道代價本身對競爭和成本控制不利，因此未來的模式會轉(zhuǎn)變?yōu)?，能夠幫助支付方合理降低費(fèi)用的產(chǎn)品和渠道將會勝出。

短期內(nèi)這可能表現(xiàn)為利潤空間的擠壓，但從費(fèi)用控制上占領(lǐng)市場的企業(yè)可能長期勝出，這表現(xiàn)為量的提升以及與支付方緊密合作的可能性。在這兩點(diǎn)上越早做好準(zhǔn)備的產(chǎn)品提供者以及渠道方在轉(zhuǎn)變的道路上可能會占據(jù)更有利的位置。