日前，默沙東和先聲藥業(yè)在成立合資公司三年后分道揚(yáng)鑣。默沙東將收回之前注入合資公司的四款產(chǎn)品，成立自己的降血脂事業(yè)部；先聲藥業(yè)則全權(quán)負(fù)責(zé)合資企業(yè)的運(yùn)營管理；合資藥企先聲默沙東將進(jìn)行轉(zhuǎn)型，專注于本土藥品（包括仿制藥和國家一類新藥等）的運(yùn)營。

這是外資藥企在市場下沉的一種嘗試。這個(gè)合作項(xiàng)目的流產(chǎn)揭示了在往下走二三線城市、甚至進(jìn)一步下到基層和農(nóng)村的困境，外資藥企最大的困境在于通過什么樣的渠道去下沉市場，目前鋪醫(yī)院的銷售模式很難被照搬到小城市和基層市場。

往下走，尤其是下沉到基層，意味著利潤減少而量成為主要的收入核心。如果藥企想走進(jìn)這一板塊，必須要構(gòu)造完全不同于進(jìn)入三級醫(yī)院的銷售渠道和模式，目前外資藥企的醫(yī)藥代表模式將不再適用。從服務(wù)入手接觸小醫(yī)院和基層醫(yī)生會(huì)是一個(gè)比較好的手段。

假如是腫瘤類價(jià)格高利潤高的藥品，全國推廣的醫(yī)藥代表人數(shù)其實(shí)并不需要太多，因?yàn)槿珖饕哪[瘤科數(shù)量相對恒定，長期維護(hù)和醫(yī)生的關(guān)系是主要的。而且藥品本身利潤較高，因此量不是最重要的。但是這種手法到了基礎(chǔ)醫(yī)療就很難操作?；A(chǔ)醫(yī)療的藥品毛利沒有那么高，如果用高價(jià)醫(yī)藥代表的模式去操作，根本收不回成本。而且基礎(chǔ)醫(yī)療的一大片市場在縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村，布點(diǎn)多而且分散，要一家一家去談，耗時(shí)耗力。

要重新構(gòu)造一個(gè)針對小醫(yī)院和基層的銷售團(tuán)隊(duì)耗資巨大，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)在人數(shù)和地理覆蓋廣度上必然超過現(xiàn)在針對三甲某些科室的營銷方式，而且往下走的市場并不是外資藥企所熟悉的，過去也沒有很好的人脈關(guān)系維系。如何進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，光靠銷售本身是走不通的，需要從服務(wù)著手——也就是能給基礎(chǔ)醫(yī)療的醫(yī)生帶來什么。

目前二三線城市和再往下到基層的醫(yī)生最迫切想要的是病人，這必須通過提升其服務(wù)水平才能達(dá)到。醫(yī)生表現(xiàn)出最迫切的愿望是培訓(xùn)和再教育，在學(xué)歷尤其高的基層醫(yī)生中，對學(xué)習(xí)的愿望尤其強(qiáng)烈。因此，從再教育切入會(huì)是進(jìn)入基礎(chǔ)醫(yī)療比較好的途徑。

外資藥企已經(jīng)積累起一定的學(xué)術(shù)資源，尤其是發(fā)達(dá)地區(qū)三級醫(yī)院的資源，如果可以幫助基礎(chǔ)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和這些資源對接，建立系統(tǒng)化的再教育體系，對基礎(chǔ)板塊的醫(yī)生會(huì)很有吸引力。這些舉措可以從沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的縣、鎮(zhèn)級別的基礎(chǔ)醫(yī)療機(jī)構(gòu)開始進(jìn)行，這些地區(qū)相對發(fā)達(dá)，人員素質(zhì)本身較高，對培訓(xùn)的興趣也比較濃厚。

從提供服務(wù)開始，幫助基礎(chǔ)醫(yī)療醫(yī)生提升能力，并建立起和基礎(chǔ)醫(yī)療機(jī)構(gòu)良好的網(wǎng)絡(luò)之后，再從某些疾病或科室入手，提供藥效和病人管理工具給醫(yī)生才顯得順理成章，合作關(guān)系才能是長期的。

而在渠道本身，靠外資藥企本身去建立投資太大時(shí)間較長，與專業(yè)的基礎(chǔ)醫(yī)療銷售渠道合作會(huì)是比較有效的嘗試。專業(yè)的基礎(chǔ)醫(yī)療銷售渠道的優(yōu)勢在于可以把產(chǎn)品鋪到多區(qū)域、多級別的基礎(chǔ)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，而且此類渠道的成本比外資藥企自建的以三級醫(yī)院為核心的渠道成本要低。

但是，此類第三方機(jī)構(gòu)的不足是以產(chǎn)品為核心，以價(jià)格為主導(dǎo)，缺乏長期黏合住基層醫(yī)生的核心條件。要想建立長期合作，藥企必須同時(shí)通過基礎(chǔ)醫(yī)療醫(yī)生培訓(xùn)，以及和三級醫(yī)院資源對接等服務(wù)手段去彌補(bǔ)。這樣服務(wù)加渠道的模式才能真正展開。