現(xiàn)在是醫(yī)藥行業(yè)集中的時(shí)代，更是醫(yī)藥資源掠奪的時(shí)代。隨著國(guó)家醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)整合的加速，醫(yī)藥行業(yè)政策成為集中化的加速器，這導(dǎo)致更多的醫(yī)藥行業(yè)資源向大型藥企或者集團(tuán)藥企集中。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心（微信公眾號(hào) dingchenyiyao）認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、B2B、B2C或者O2O在醫(yī)藥行業(yè)中廣泛運(yùn)用，醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的信息傳遞、資源傳遞、資金傳遞、藥品傳遞更為迅速和便捷，也更為便宜，這就為藥企整合或者協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈的資源管理提供了更為有利的條件，但競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)更加要求技術(shù)性、創(chuàng)新性和細(xì)致性。

但是，有一個(gè)現(xiàn)象較為突出，就是現(xiàn)在醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)行為大多是盲目和沒(méi)有規(guī)劃的。大量的藥企并購(gòu)案例的結(jié)果是有并購(gòu)沒(méi)整合，這導(dǎo)致大量的并購(gòu)資源被浪費(fèi)，而參與并購(gòu)的藥企卻在產(chǎn)業(yè)鏈上無(wú)法凸顯自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

所以，鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心的專(zhuān)家建議，藥企的決策層必須盡快從無(wú)規(guī)劃并購(gòu)向具有縱向產(chǎn)業(yè)鏈思維的方向進(jìn)行整合發(fā)展，擴(kuò)展自身在整體醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈條上的重要性和關(guān)鍵地位，提升協(xié)同運(yùn)用行業(yè)內(nèi)資源的能力，強(qiáng)化與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，為自身的發(fā)展獲取足夠的空間和機(jī)會(huì)。

藥企產(chǎn)業(yè)鏈整合轉(zhuǎn)型無(wú)論是外部資源的掠奪、外部能力的獲取，還是內(nèi)部資源的整合，都要對(duì)所屬業(yè)務(wù)單元有明確的提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的作用，同時(shí)還需要更為有效地構(gòu)建藥企和上下游企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系和聯(lián)盟關(guān)系，這樣可以更大限度地提升藥企的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

<em>比如某中藥企業(yè)，因?yàn)樵牧系南拗埔蛩?，就開(kāi)始拓展GAP中藥種植基地，因?yàn)檫@家中藥企業(yè)清楚，沒(méi)有合格的中藥材供應(yīng)，自身投入的中藥研發(fā)體系和中藥生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系就無(wú)法繼續(xù)做大做強(qiáng)，原材料限制了自己的進(jìn)一步發(fā)展。拓展中藥種植基地業(yè)務(wù)單元，其實(shí)就是縱深進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合。</em>

醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈其實(shí)較為清晰：原材料（藥品原材料、包輔材料等）、生產(chǎn)、流通、銷(xiāo)售、終端。

但不同藥企的產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)容和形態(tài)是不同的，比如中藥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上游可能包括中藥材種植、GAP、中藥材流通、中藥材加工等，而化學(xué)藥的產(chǎn)業(yè)鏈上游可能包括提取、中間體等。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心認(rèn)為藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，其實(shí)就是對(duì)自身所在產(chǎn)業(yè)鏈中的資源、技術(shù)、產(chǎn)品、隊(duì)伍、終端等和自身關(guān)聯(lián)度比較高的優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵要素進(jìn)行整合，通過(guò)技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)，向上游、下游、左右或者前后業(yè)務(wù)體系進(jìn)行關(guān)鍵性鏈接，從而強(qiáng)化藥企自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的競(jìng)爭(zhēng)能力。藥企在與產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵要素共生的過(guò)程中，形成較為穩(wěn)定的利益聯(lián)盟。

藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢(xún)中心認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃專(zhuān)家建議，藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，首先要明確藥企的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略明確產(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)。可以說(shuō)，戰(zhàn)略方向和目標(biāo)就是藥企進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提。

比如專(zhuān)注于心腦血管的藥企，要花費(fèi)較大的精力有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)長(zhǎng)期監(jiān)控心腦血管領(lǐng)域藥物的情況，尤其是相關(guān)藥企發(fā)出并購(gòu)意向或股權(quán)、產(chǎn)品等出售意向時(shí)，要及時(shí)建立聯(lián)系，并盡可能獲取相關(guān)的資源。

藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，要專(zhuān)注于相關(guān)戰(zhàn)略領(lǐng)域，不要泛泛地?zé)o目的采用機(jī)會(huì)型并購(gòu)方式來(lái)獲取資源。專(zhuān)注于相關(guān)戰(zhàn)略領(lǐng)域，就要有所取舍。集團(tuán)藥企的各個(gè)業(yè)務(wù)單元或者單一藥企要專(zhuān)注自身擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，不要輕易涉足不擅長(zhǎng)或者不屬于自身核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域。對(duì)于不屬于核心領(lǐng)域但又有相關(guān)的領(lǐng)域，可以通過(guò)合作、協(xié)同或者建立聯(lián)盟的方式來(lái)控制資源，與其他企業(yè)共同獲取利益。

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