年度計劃分解也叫年度目標(biāo)分解。企業(yè)負(fù)責(zé)人一旦確定了年度目標(biāo)，各系統(tǒng)（或各部門）負(fù)責(zé)人就必須圍繞企業(yè)年度目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立，然后再交給全體下屬員工討論完成方式、完成措施、完成時限、達(dá)標(biāo)與否的獎懲約定，然后系統(tǒng)負(fù)責(zé)人匯總形成本系統(tǒng)（或本部門）年度計劃，召集下屬員工逐一討論，達(dá)成共識后，再反饋給下屬，讓下屬員工據(jù)此再制訂個人年度計劃。

下屬員工擬訂個人年度計劃之后，需要上報系統(tǒng)（部門）負(fù)責(zé)人審核。目的有三：一是審核下屬計劃是否可行；二是審核各下屬員工的計劃目標(biāo)值加總是否等于或超過系統(tǒng)目標(biāo)；三是下屬員工制訂的目標(biāo)計劃加總?cè)绻陀谄髽I(yè)目標(biāo)要求，則需要重新討論分解辦法，給保守的員工加壓、給有潛力的員工加碼、給膽小的員工鼓勁，確保企業(yè)目標(biāo)分解落到實(shí)處。

三年前，筆者曾經(jīng)參加過浙江某服裝企業(yè)的年度目標(biāo)分解討論會。企業(yè)負(fù)責(zé)人（老板）確定了2015年銷售目標(biāo)比2014年增長30%的年度營銷目標(biāo)，結(jié)果，所有業(yè)務(wù)人員都認(rèn)為不可能。業(yè)務(wù)人員給出的理由是市場趨于飽和。老板說，本地市場飽和，外地市場可不可做？又有業(yè)務(wù)員說人手不夠。老板又說，再招聘10名業(yè)務(wù)員行不行？針對業(yè)務(wù)人員的畏難心理，筆者和老板一起又問了一連串問題，結(jié)果得到的回答都是肯定的。最后大家訂出的目標(biāo)是年增長50%。實(shí)際結(jié)果是15年銷售額比14年增長了48%。

企業(yè)年度目標(biāo)分解往往是一個自上而下或自下而上的循環(huán)過程，不是上級主管可以單方面確定或一次確定的，也不是下屬員工想做（計劃）多少就做（計劃）多少，而是必須滿足企業(yè)發(fā)展的全局要求，必須符合企業(yè)戰(zhàn)略，因此，制訂年度計劃反復(fù)幾次實(shí)在是再正常不過的事情。“出主意、想辦法”克服畏難心理，調(diào)動主觀能動性，用在制訂目標(biāo)、分解計劃上比解決某一具體問題就顯得更加重要。

月度計劃分解就是年度計劃的細(xì)化，年度計劃已經(jīng)分解到月、到周了，月度計劃當(dāng)然要分解到天。月度計劃除了前面年度計劃中的任務(wù)名稱、達(dá)成目標(biāo)、起止時間、完成天數(shù)之外，還有一個最關(guān)鍵的內(nèi)容就是“完成措施”！完成措施一定要具體得力。月度計劃分解如果沒有“完成措施”作保證，計劃完成很可能泡湯。“完成措施”也可以理解為“工作分解”、“責(zé)任分解”、“步驟分解”、“方法分解”。如果下屬員工不知道自己該做什么、責(zé)任是什么、該項工作應(yīng)該怎么做、或者不知道先做什么后做什么，能不能做好不說，至少工作低效是無疑的。

不久前，筆者檢查一位行政主管的2月份工作計劃，發(fā)現(xiàn)辦公設(shè)備設(shè)施盤點(diǎn)這樣一項簡單的工作他擬訂的完成時間居然是一個月跨度。我感覺他可能經(jīng)驗不足，便問如何操作。結(jié)果他的回答證實(shí)了我的猜測。一天甚至半天即可完成的工作，計劃要一個月完成；或者需要幾個人配合的工作，下屬計劃獨(dú)立完成——這些都是主管要明察的地方。計劃分解可行不可行，責(zé)任分工細(xì)化是否落實(shí)到人，稱職的主管應(yīng)該“一目了然”，否則，計劃不切實(shí)際，責(zé)任分工不明，講空話、亂許諾還不如不做，即使做了也不會收到成效。

可以這樣講，年度目標(biāo)分解主要是時間的細(xì)化，月度計劃分解重點(diǎn)是措施分解，完成計劃的措施主要是責(zé)任的落實(shí)。

周計劃分解與月計劃分解相同。不同行業(yè)的企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際選擇一個為重點(diǎn)即可。注重月度計劃分解的，周計劃可以簡略，注重周計劃分解的，必須與月度計劃相銜接。

項目負(fù)責(zé)人擬訂的專項計劃也需要分解到天責(zé)任落實(shí)到人，方法相同，故不重復(fù)。

計劃表模板附后，僅供參考。

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