經(jīng)理人要恪守的五大信條

--------------------------------------------------------------------------------

《中外管理》2004年第八期， 2004-08-04， 作者: 于世偉

　　沒有任何借口

　　對(duì)任何人來說，犯錯(cuò)誤時(shí)都不要試圖做過多解釋。因?yàn)殄e(cuò)誤已經(jīng)造成了，你需要的只是用最短的時(shí)間改正和彌補(bǔ)它，其它解釋只是多余。

　　許多優(yōu)秀的老板都認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)：我可以原諒各種錯(cuò)誤，但決不允許找借口。在日常生活中，我們常會(huì)說：“我以為……”但當(dāng)你在說這句的時(shí)候，其實(shí)你已經(jīng)在為自己辯解了。

　　在日本企業(yè)里，找上司匯報(bào)錯(cuò)誤時(shí)的第一句話都是：“老總，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤。”然后才會(huì)再往下說。顯然，這是一種文化的養(yǎng)成，是一種抱著解決問題而非推卸責(zé)任的態(tài)度來面對(duì)失誤。如果你是一個(gè)副總經(jīng)理，當(dāng)總經(jīng)理問你情況時(shí)，你卻一個(gè)勁兒地說：“這都是李經(jīng)理的錯(cuò)……”、“這都是趙經(jīng)理的錯(cuò)……”，那么老總會(huì)反過來問你：“那B經(jīng)理，我白請(qǐng)你了！如果都是他們的錯(cuò)，你又在做什么？”是不是很有道理呢？

　　生活當(dāng)中有兩種人：一種人是永遠(yuǎn)在不停地表現(xiàn)，另一種人永遠(yuǎn)在為自己辯解。因此，在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，每個(gè)人時(shí)刻都要想到：要負(fù)起責(zé)任。

　　無論是在上司面前，還是在部屬面前，都要勇于承擔(dān)起責(zé)任。每個(gè)人都要抱有“問題到這里結(jié)束”的態(tài)度，永遠(yuǎn)不把問題傳遞給別人。

　　美國公司的員工就很少去請(qǐng)教上司，他們追求給自己一些想像的空間。他們常說：“Let me try（讓我試一試）!”日本企業(yè)的員工也很少請(qǐng)教主管，因?yàn)樗律纤菊f他無能，只有不得已時(shí)才會(huì)去請(qǐng)教上司：“非常抱歉，我出了一個(gè)問題，想破了頭，也想不出來，想請(qǐng)教您一下，看看能不能給我點(diǎn)兒意見……”

　　中國的經(jīng)理人卻常常“癡迷”于被部屬請(qǐng)教，覺得這樣才有權(quán)威和被需要。甚至如果工作了一天都沒有人來請(qǐng)教他，便會(huì)郁悶地想：“自己怎么這么不重要呢？竟然都沒有人想起我……”

　　經(jīng)理人需要一種負(fù)起責(zé)任的信念。當(dāng)有部屬出現(xiàn)問題找你請(qǐng)教時(shí)，你可以先問他：“你有沒有負(fù)起你的責(zé)任？你解決到了什么地步？是否非進(jìn)我的門不可？”如果答案是肯定的，那么就請(qǐng)坐下，我們來談?wù)勥@個(gè)問題。如果從高層到普通一員，每一個(gè)人都能這樣負(fù)起責(zé)任，企業(yè)又怎能不蒸蒸日上呢？

　　隨時(shí)、隨地啟發(fā)部屬

　　人們常常以為對(duì)于人才的“選、用、留、育”是人力資源部門的事情，但實(shí)際上作為經(jīng)理人，你對(duì)部屬負(fù)有70%的教育責(zé)任。因?yàn)槿肆Y源部只是通常的教育，而員工的直接上司才是在對(duì)他進(jìn)行最專業(yè)的教育的人。如果你只是在等人力資源部培訓(xùn)你的部屬，那么你這個(gè)上司又盡到責(zé)任了嗎？

　　優(yōu)秀企業(yè)的老總往往是花了二十來年的時(shí)間來教育他的員工，無論是在企業(yè)的規(guī)章制度上、企業(yè)文化上、乃至思想觀念上，都無不滲透著啟發(fā)式教育。

　　啟發(fā)是一種需要“隨時(shí)、隨地、隨人”進(jìn)行教育的方式。啟發(fā)部屬是對(duì)任何事情都要啟發(fā)，就連看到一個(gè)人不對(duì)都要啟發(fā)。但平時(shí)我們的主管常常是不開尊口。有一次，我在公司看到一個(gè)秘書在寫信封，我說：“錯(cuò)了。”于是我叫所有人全部過來，講信封應(yīng)該怎么寫。因?yàn)閷懶欧馐怯卸Y儀講究的，它是公司素質(zhì)的體現(xiàn)，這正好是一個(gè)機(jī)會(huì)教育。很多事情都是需要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)教育的，教育的機(jī)會(huì)無處不在?；〞r(shí)間去教育部屬，其實(shí)是很辛苦的，但是這是辛苦在前，受益在后。

　　為什么許多老總可以整日的去享受高爾夫、釣魚、登山等諸如此類的活動(dòng)，而不用擔(dān)心企業(yè)的事情呢？這都是因?yàn)槠髽I(yè)還在樹苗階段時(shí)，就很好地去塑造它、教育它的結(jié)果。

　　有一次，我在比利時(shí)的一間小咖啡店喝咖啡，咖啡店老板走過來告訴我：“咖啡不是這樣泡的。”于是他給我演示了一遍，我正要喝時(shí)，他說：“不行，你最好自己重新泡一杯。”當(dāng)我泡好時(shí)，問他對(duì)嗎？他笑著點(diǎn)點(diǎn)頭。我端起來就要喝，他說：“慢點(diǎn)兒喝，慢點(diǎn)兒喝?？Х冗M(jìn)口后，不要馬上咽下去，要用舌頭去攪拌它，再讓香氣從鼻孔里散發(fā)出來，然后才咽下去。”我照做了，那的確是最美味的咖啡。他看出我是中國人，問我是否注意到他門上的數(shù)字。我看了一下，上面寫著“1846”，這是它成立的時(shí)間。它的墻上還有很多照片，都是皇室貴族和許多國家首相來此的照片。他們能把一個(gè)小小咖啡店的品味做成這樣，能保持這種傳統(tǒng)，就連一個(gè)客人喝咖啡的樣子不對(duì)，都要馬上來教育，這也就是為什么它可以持續(xù)經(jīng)營100多年的原因了。這就是西方國家的成功所在，他們總是在“隨時(shí)、隨地、隨人”地進(jìn)行教育。

　　經(jīng)理人不要忘了：?jiǎn)l(fā)和教育員工，你負(fù)有七成的責(zé)任。
先有好思想，才有好結(jié)果

　　每個(gè)人都是先有想法，再由這種想法產(chǎn)生一種沖動(dòng)，有了沖動(dòng)之后變成一種行為，這種行為久了就會(huì)變成一種習(xí)慣，習(xí)慣天長日久了，就形成了一種文化。有句名言說：“許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。”

　　有一次，我在日本住店，由于我的班機(jī)很早，要很早用早餐。我問服務(wù)員：“5點(diǎn)鐘有早餐嗎？”“4點(diǎn)鐘就有。”于是，我故意提早去餐廳門口守候。不到4點(diǎn)鐘，所有的準(zhǔn)備工作就已經(jīng)就緒，4點(diǎn)鐘，門準(zhǔn)時(shí)打開，服務(wù)員和店長整齊地站在門口向我問早安。這就是做事情的習(xí)慣。

　　還有一次，我應(yīng)邀出席一個(gè)德國朋友的晚宴。請(qǐng)柬上寫的時(shí)間是12∶03。我很好奇，德國人可以把時(shí)間精確到分。我特意11∶50就到了，就是要看看他們的表演。12點(diǎn)鐘時(shí)，服務(wù)生就都已經(jīng)開始把盤子托在手上了，12∶03音樂響起，宴會(huì)準(zhǔn)時(shí)開始了。

　　所以，我發(fā)現(xiàn)越是世界強(qiáng)國，通常越遵守時(shí)間，這是一種思想、一種行為、一種習(xí)慣。

　　我們的很多企業(yè)高層常說一句話“不要告訴我過程，只要告訴我結(jié)果”，這句話看起來很有道理?？墒俏覀兘裉焓窃谧鍪聵I(yè)，不是叫部屬們?nèi)プ鰺o謂的犧牲。如果你不去扭轉(zhuǎn)和教育他們的思想，他們做事的思路和方法不對(duì)，結(jié)果又怎么能好呢？