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在授權(quán)中精通傾聽(tīng)的藝術(shù)（3）

2010-09-01 09:43 來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示： 任何一個(gè)企業(yè)，在授權(quán)中都離不開(kāi)傾聽(tīng)。通過(guò)傾聽(tīng)，管理者能更好地了解員工的發(fā)展需求，鑒別出那些幫助員工成長(zhǎng)的授權(quán)機(jī)會(huì)，從而更正確地授權(quán)。

 
    摩托羅拉曾推出一款叫“鯊魚(yú)”的手機(jī)。還在討論進(jìn)軍歐洲的計(jì)劃時(shí)，高爾文就知道歐洲人喜歡簡(jiǎn)單、輕巧的機(jī)型，而鯊魚(yú)體型厚重而且價(jià)格昂貴，高爾文卻只問(wèn)了一句：“市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果真的表明這個(gè)項(xiàng)目可行嗎？”行銷主管說(shuō)：“是。”高爾文就沒(méi)有再進(jìn)一步討論，而讓經(jīng)理人推出這款手機(jī)。結(jié)果“鯊魚(yú)”手機(jī)在歐洲市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退。
 
    還有一次，摩托羅拉公開(kāi)宣布，要在2000年賣出1億部手機(jī)，而銷售部員工幾個(gè)月前就知道這一目標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，只有高爾文還不清楚發(fā)生了什么狀況，最后當(dāng)然是失敗。
 
    一直到2001年年初，高爾文才意識(shí)到問(wèn)題嚴(yán)重，他害怕摩托羅拉的光輝斷送在他的手上，于是開(kāi)始進(jìn)行調(diào)整。他把組織重整，并開(kāi)始每周和高層主管開(kāi)會(huì)，改變自己“過(guò)于放權(quán)”的作風(fēng)，才扭轉(zhuǎn)了摩托羅拉公司發(fā)展的頹勢(shì)。
 
    高明的管理者，會(huì)對(duì)授權(quán)任務(wù)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂疲棺约耗茈S時(shí)掌握任務(wù)的進(jìn)程，在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻，選擇最恰當(dāng)?shù)姆绞?，把跑偏的馬拉回到最正確的軌道上來(lái)。
 
    但是，許多管理者卻常忽略這點(diǎn)，結(jié)果在最后關(guān)頭功虧一簣。這絕非危言聳聽(tīng)，只要環(huán)顧一下四周就能看見(jiàn)，有多少優(yōu)秀的銷售員，被升為管理者后，就無(wú)人問(wèn)津，任憑他們自生自滅。
 
    所以，管理者在把權(quán)力下達(dá)給合適的員工后，要想讓他們有出色的表現(xiàn)，還要懂得“扶上馬，送一程”。通過(guò)“送一程”，確保合適人選與他的合適位置上升到珠聯(lián)璧合的至高境界，讓授權(quán)取得成功。
 
    這意味著，在授權(quán)后，管理者除了需要說(shuō)：“現(xiàn)在，你可以放手去干了。”還需要告訴員工：“如果有需要，就來(lái)找我吧！”
 
    更明確一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，管理者交代一項(xiàng)任務(wù)給員工后，并不代表他的責(zé)任就已經(jīng)完成了，還應(yīng)該負(fù)起另一項(xiàng)重要職責(zé)——給予員工適時(shí)的幫助和指導(dǎo)。
 
    一位成功的企業(yè)家說(shuō)得好：“授權(quán)就像打籃球一樣，不是把球交到誰(shuí)手里，責(zé)任就是誰(shuí)的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢(shì)，進(jìn)行控制，相互照應(yīng)。這樣，被授權(quán)員工的智慧才會(huì)獲得增長(zhǎng)，才能有足夠的力量去完成授權(quán)任務(wù)。”
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Tags：藝術(shù) 傾聽(tīng) 精通 授權(quán) 員工 管理者 公司 工作 劉英武 自

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